Rapport
Bijlage
Nummer: 2008D14620, datum: 2008-11-07, bijgewerkt: 2024-02-19 10:56, versie: 1
Directe link naar document (.doc), link naar pagina op de Tweede Kamer site.
Bijlage bij: Rapport Onderzoek opleidingen Defensie (2008D14616)
Preview document (🔗 origineel)
ONDERZOEK OPLEIDINGEN DEFENSIE
Rapport van de projectgroep Nulmeting opleidingen Defensie, ingesteld
door de Secretaris-generaal van het ministerie van Defensie
Den Haag 11 juli 2008 INHOUDSOPGAVE
Woord vooraf 4
Samenvatting 5
Inleiding 9
1.1 Aanleiding tot opdracht nulmeting opleidingen Defensie 9
1.2 Samenstelling projectgroep 9
1.3 Afbakening van het onderzoeksveld 9
1.4 Werkwijze projectgroep 9
1.5 Leeswijzer: de opbouw van het rapport 10
Inventarisatie van het opleidingsveld van Defensie 12
Inleiding 12
2.2 Het Commando Landstrijdkrachten 13
2.2.1 De organisatie en de resultaten 13
Opleidingsuitgaven Commando Landstrijdkrachten 15
Het Commando Zeestrijdkrachten 17
2.3.1 De organisatie en de resultaten 17
Opleidingsuitgaven Commando Zeestrijdkrachten 20
2.4 Het Commando Luchtstrijdkrachten 21
2.4.1 De organisatie en de resultaten 21
2.4.2 Opleidingsuitgaven Commando Luchtstrijdkrachten 23
2.5 De Koninklijke marechaussee 24
2.5.1 De organisatie en de resultaten 24
2.5.2 Opleidingsuitgaven Koninklijke marechaussee 26
2.6 Het Commando DienstenCentra 27
2.6.1 Het Instituut Defensie Geneeskundige Opleidingen 27
2.6.2 De Nederlandse Defensie Academie 28
2.6.3 Opleidingsuitgaven Commando DienstenCentra 29
2.7 Opleidingsuitgaven Bestuursstaf en Defensie Materieel Organisatie
30
2.8 Totaal opleidingsuitgaven Defensie 31
2.9 De inrichting van de opleidingen 32
2.9.1 Drie categorieën opleidingen 32
2.9.2 De grootte van de lichtingen 32
2.9.3 De bezettingsgraad van de opleidingen 33
2.10 De kwaliteit van de opleidingen 34 2.10.1 ‘Vorming’ in
het militair onderwijs 34
2.10.2 Evaluaties 35
2.10.3 Certificering 36
2.11 Het project Loopbaanlint 37
2.12 Flexibel Personeelssysteem 39
3 Bevindingen 40
Inleiding 40
Verschillende defensieonderdelen, één krijgsmacht 40
De aansturing van het opleidingsveld: partieel en weinig directief 42
Informatievoorziening 44
E-learning 45
De grenzen van de doelmatigheid 47
3.6.1 Opleidingsduur in relatie tot totale arbeidsduur 49
Opleidingen burgerpersoneel 50
Conclusies en aanbevelingen 52
Inleiding 52
Geen generieke bezuinigingen 52
Decentrale uitvoering vergt centrale aansturing en goede informatie 54
Andere doelmatigheids- en verbetermaatregelen 56
Samenwerking met civiel onderwijs 58
Resumerend: de aanbevelingen puntsgewijs 59
Bijlage 1: Geraadpleegde personen 61
Bijlage 2: Bezoeken 63
WOORD VOORAF
De opleidingsorganisatie van Defensie verricht jaar in jaar uit een
grote prestatie. Verspreid over het jaar komen enkele duizenden
militairen de organisatie in, doorgaans betrekkelijk jong en zonder
vakopleiding. Zij moeten vele uiteenlopende functies vervullen, die dan
ook vele uiteenlopende opleidingen vergen. De uiteindelijke test of de
opleiding geslaagd is, wordt afgenomen in een operatie waarin
Nederlandse militairen onder zware en niet zelden risicovolle
omstandigheden hun werk moeten doen. Dat onderstreept het belang van een
goede opleiding en training en daarmee het belang van een organisatie
die op haar taak berekend is. Tegelijkertijd moeten veel militairen zich
via een vervolgopleiding voorbereiden op een volgende functie. Tenslotte
moet een derde categorie militairen, soms ook door een opleiding, worden
voorbereid op de overstap naar de arbeidsmarkt.
Defensie beschikt over goed opgeleid personeel. Dat blijkt uit de
operaties waaraan Nederlandse militairen bijdragen en hebben
bijgedragen. Nederlandse militairen kunnen goed functioneren in nieuwe,
onverwachte en soms gevaarlijke situaties. In dat opzicht beantwoordt
het militaire opleidingsbeleid van Defensie aan zijn doel. Een goede
opleiding is een eerste voorwaarde voor een verantwoorde taakuitvoering.
In die zin krijgt Nederland waar voor het aan Defensie bestede geld.
De opdracht van de Secretaris-generaal tot het uitvoeren van een
nulmeting beoogde meer: behalve het in kaart brengen van de
defensieopleidingen en van de organisatie die daarvoor verantwoordelijk
is, was een achterliggende vraag: kan het doelmatiger, kan het voor
minder geld? Het eerste doel – de inventarisatie – bleek al een
bijna onmogelijke opgave. Het aantal defensiescholen laat zich weliswaar
tellen en hetzelfde geldt voor de aantallen docenten, opgeleide
militairen en gegeven lesuren. Die getallen zijn echter geen
kengetallen. Daarvoor zijn het te vaak onvergelijkbare grootheden, die
zich niet onder één noemer laten brengen. Bovendien is de financiële
informatie niet compleet, omdat een belangrijk deel van de kosten niet
als zodanig aan de opleidingen wordt toegerekend.
In deze omstandigheden was het mogelijk een beeld van het opleidingsveld
te schetsen, in het bijzonder een beeld van de omvang, de diversiteit en
de complexiteit van dat veld. Het was vanwege de ontbrekende gegevens
echter niet mogelijk een complete weergave van het opleidingsveld te
maken. Ook was het mogelijk een oordeel te vellen over de doelmatigheid
van de opleidingsinspanningen van Defensie. Maar vanwege de onbekenden
is het een genuanceerd oordeel: een absoluut oordeel is niet mogelijk.
In de loop van het onderzoek zijn voor de projectgroep vooral twee
dingen duidelijk geworden: in de eerste plaats moet de decentrale
uitvoering van de defensieopleidingen worden gehandhaafd: daar zijn tal
van redenen voor. In de tweede plaats is dat slechts verantwoord als de
aansturing vanuit de Bestuursstaf wordt verbeterd, beter ingebed in de
organisatie en gestoeld op een betere informatievoorziening.
De projectgroep Nulmeting opleidingen Defensie
Den Haag, 11 juli 2008
SAMENVATTING
Opleidingen leggen een flink beslag op de personele en financiële
middelen van Defensie: in 2007 verzorgden in totaal 5.559 medewerkers,
inclusief staf en ondersteunend personeel, op 29 scholen en
opleidingsinstituten in totaal 1.899 opleidingen voor een kleine 7.000
militairen. Veel militairen komen de organisatie binnen met een diploma
van de middelbare school maar zonder vakopleiding. Die krijgen ze van
Defensie in een militaire basisopleiding en een eerste functieopleiding.
Verdere opleidingen volgen in latere jaren, voorafgaande aan nieuwe
stappen in de militaire loopbaan. Op die manier wordt voor de opleiding
van militairen inhoud gegeven aan het beginsel ’just in time, just
enough’. Voordat zij de dienst verlaten, helpt Defensie hen met een
goede startkwalificatie voor de arbeidsmarkt: via een civiel
gecertificeerde opleiding en/of door erkenning van verworven
competenties.
Operationele commando’s voeren de opleidingen uit
De uitvoering van de opleidingen berust bij de operationele
commando’s, die deze taak elk met hun eigen organisatie uitvoeren. Zij
hebben hun specifieke operationele taken, ze opereren ieder op hun eigen
wijze en in verschillende omstandigheden – die kennen zijzelf het
beste en daarop sluiten zij in hun eigen opleidingen zo goed mogelijk
aan. De operationele commando’s willen de uitvoering van de
opleidingen ook aan zichzelf houden, om nieuw binnengekomen militairen
in de eigen militaire omgeving zo goed en zo snel mogelijk aan zich te
binden. Dat sluit ook aan bij de werving van militairen, bijvoorbeeld in
reclamespots waarin de operationele commando’s duidelijk naar voren
treden. Onderzoek heeft aangetoond dat sollicitanten niet zozeer op de
krijgsmacht afkomen, maar worden aangetrokken door een defensieonderdeel
– de landmacht, de marine, de luchtmacht, de marechaussee: dat zijn de
‘sterke merken’ van Defensie.
De keerzijde is dat militairen in operationele omstandigheden niet op
zichzelf optreden, maar als onderdeel van een groter geheel. En dat
grotere geheel beperkt zich niet tot het operationeel commando,
militaire eenheden treden meer en meer op met eenheden van andere
defensieonderdelen (‘joint’) en uit andere landen. ‘Joint’
optreden moet al in de opleiding worden geleerd en vervolgens in
trainingen regelmatig beoefend.
Beperkingen van de decentrale aanpak
Voor ‘joint’ optreden is de organisatie van de opleidingen vanuit de
operationele commando’s niet de ideale uitgangssituatie. De decentrale
aanpak betekent dat militairen van verschillende krijgsmachtdelen elkaar
doorgaans gedurende opleiding en training niet of nauwelijks tegenkomen.
Hiermee komt de Commandant der Strijdkrachten in beeld: het is zíjn rol
om een goede voorbereiding op ‘joint‘ optreden te bevorderen en
daarvoor de goede voorwaarden te creëren.
Keerzijde van de decentrale aanpak is bovendien dat de mogelijkheden tot
samenwerking en daarmee tot doelmatigheid niet ten volle worden benut.
In de praktijk werken de operationele commando’s op een aantal
manieren samen, onder andere door gebruik te maken van elkaars
opleidingen. Een voorbeeld is het Opleidings- en Trainingscentrum Rijden
van het Commando Landstrijdkrachten, dat militairen van alle
defensieonderdelen opleidt. Ook zijn gelijksoortige opleidingen
samengevoegd, zoals onlangs in de Defensie Vaarschool en de Defensie
Duikschool in Den Helder. Maar daarvoor moeten tal van problemen worden
overwonnen, omdat de operationele commando’s in hun opleidingen
uiteenlopen qua aansturing, aanpak en terminologie. Ook hier kan de
Commandant der Strijdkrachten een stimulerende rol spelen: door
initiatieven van onderop tot harmonisatie te ondersteunen, door zelf
samenwerkingsmogelijkheden te signaleren of door de defensieonderdelen
aan te zetten tot het opheffen van onnodige onderlinge verschillen,
zoals het hanteren van uiteenlopende begrippen.
Decentrale uitvoering vergt goede centrale aansturing
De conclusie is dat de operationele commando’s in de uitvoering van de
opleiding hun verantwoordelijkheden en taken moeten behouden. Dat kan
alleen als tegelijkertijd sprake is van een goede beleidsmatige
aansturing. En daaraan valt het nodige te verbeteren. Op papier zijn de
Hoofddirecteur Personeel (HDP) en de Commandant der Strijdkrachten (CDS)
binnen de Bestuursstaf de beleidsverantwoordelijken voor opleidingen.
Maar hun verantwoordelijkheden zijn niet helder beschreven, zodat in de
eerste plaats niet duidelijk is wat precies wordt gerekend tot
‘beleid’ en wat tot ‘uitvoering’ en in de tweede plaats niet hoe
de HDP en de CDS het werk onderling verdelen. Daarover moet
duidelijkheid worden geboden. Bovendien dient de CDS zijn rol als
behoeftesteller ook op het gebied van opleidingen inhoud te geven. Bij
materieelverwerving treedt de CDS op als de behoeftesteller die aangeeft
aan wat voor materieel behoefte bestaat. Iets soortgelijks op
personeelsgebied ontbreekt: de CDS moet de kaders aangeven en
beschrijven welke competenties in de krijgsmacht nodig zijn. Vervolgens
is het aan de operationele commando’s om, op basis van de aanwijzingen
van de CDS, de opleidingen in te richten. Dit vereist dat de bij de
Defensiestaf in oprichting zijnde afdeling voor opleiding en training
wordt opgewaardeerd tot een eenheid die qua personele bezetting en
taakomschrijving voldoende robuust is om inhoud en zichtbaarheid te
geven aan deze rol van de CDS.
Verbeterde informatievoorziening noodzakelijk
De HDP en de CDS kunnen hun beleidsverantwoordelijkheid alleen werkelijk
uitoefenen als ze over de noodzakelijke informatie beschikken. Die
ontbreekt nu grotendeels. De Bestuursstaf beschikt niet over een
databank met actuele informatie over de opleidingen die Defensie
verzorgt, de duur van die opleidingen, de aantallen leerlingen, de
bezettingsgraad van de opleidingen, opleidingsverloop en de uitgaven
voor opleiding en training. Daarmee mist de Bestuursstaf essentiële
sturingsinformatie. Peoplesoft was niet toegesneden op opleidingen.
Daarom bleven de defensieonderdelen hun eigen bedrijfsvoeringssysteem
gebruiken en bleef de informatie in Peoplesoft incompleet en niet
actueel. In november 2008 wordt in het kader van het project STOP
(‘Standaardisering OpleidingsProcessen’) nieuwe functionaliteiten in
Peoplesoft toegevoegd, zodat nu ook opleidingen kunnen worden
geregistreerd. Als dat gebeurt, dan moet Peoplesoft voor de
defensieonderdelen wel te gebruiken zijn voor de bedrijfsvoering. Dat is
belangrijk omdat op die manier de Bestuursstaf ten minste een deel van
de broodnodige informatie krijgt om aan de beleidsverantwoordelijkheid
inhoud te geven. De financiële informatie ontbreekt dan nog. De
Defensiestaf zal de operationele commando’s moeten aangeven welke
financiële informatie over de opleidingen zij in de bedrijfsplannen en
in de managementrapportages moeten opnemen, om de Bestuursstaf ook op
financieel gebied een actueel en compleet beeld van de opleidingen te
geven.
Geen mogelijkheden voor nieuwe generieke bezuinigingen
De achtereenvolgende bezuinigingen die Defensie gedurende enkele
decennia heeft moeten verwerken, hebben ook op het gebied van de
opleidingen gevolgen gehad: defensiescholen zijn samengevoegd,
opleidingen zijn bekort, er is bezuinigd op ondersteunend personeel. Er
zijn de nodige signalen vanuit de defensieonderdelen zelf, maar ook van
anderen onder wie de Inspecteur-generaal der Krijgsmacht, dat de tijd en
de middelen voor de opleidingen op onderdelen (te) krap bemeten zijn.
Tegelijkertijd worden nieuwe eisen aan de opleidingen gesteld: in de
eerste plaats komt er steeds nieuw materieel in grotere variëteit en
kleinere aantallen, waarvoor nieuw personeel zowel voor de bediening als
voor het onderhoud moet worden opgeleid. In de tweede plaats zal in het
kader van het actieplan voor werving en behoud eerder meer dan minder
personeel voor de opleidingen nodig zijn, bijvoorbeeld meer begeleidend
personeel om het aantal mensen dat voortijdig de opleiding verlaat te
verminderen. In de derde plaats heeft Defensie met de invoering van het
Flexibel Personeelssysteem nieuwe ambities met betrekking tot de
opleiding van het personeel geformuleerd. Dat zijn stuk voor stuk
ontwikkelingen die geld kosten.
Uitbesteding opleidingen aan civiel onderwijs
Met het oog op de werving werkt Defensie samen met een aantal Regionale
Opleidingscentra (ROC’s), die de opleiding vrede en veiligheid
aanbieden, die voor Defensie dient als voorschakeltraject. Na deze
opleiding kunnen jongeren doorstromen naar Defensie. Ze krijgen dan voor
de defensieopleiding vrijstellingen voor wat ze in de opleiding vrede en
veiligheid hebben geleerd. Op deze manier kan Defensie al jongeren
beneden de 18 jaar aan zich ‘binden’. Dat is belangrijk op een
krapper wordende arbeidsmarkt. Inmiddels heeft Defensie met de
ministeries van Sociale Zaken en Werkgelegenheid en van Onderwijs,
Cultuur en Wetenschappen een convenant gesloten dat voorziet in een
verregaande intensivering van de samenwerking met de ROC’s. Deze
plannen worden nu verder uitgewerkt met als doel dat over enkele jaren
het grootste deel van de instroomopleidingen door de ROC’s wordt
verzorgd. Het is daarom in dit stadium niet zinvol om, in aanvulling op
dit project Loopbaanlint, afzonderlijke opleidingen te identificeren die
voor uitbesteding in aanmerking komen. Het ligt voor de hand om, als de
uitwerking van het convenant een feit is, te kijken of vervolgstappen
mogelijk zijn. Zo’n vervolgstap is om ook doorstroomopleidingen die in
het teken staan van ‘employability’ en dus de overstap naar de
civiele arbeidsmarkt, nog meer dan nu bij ROC’s onder te brengen.
Andere doelmatigheids- en verbetermaatregelen
De twee belangrijkste doelmatigheids- en verbetermaatregelen zijn al
genoemd: verbetering van de aansturing met een versterkte rol voor de
Commandant der Strijdkrachten en de verwezenlijking van een goed systeem
voor het verzamelen en bijhouden van de juiste sturingsinformatie.
Andere maatregelen die de projectgroep aanbeveelt zijn:
• samenvoeging van de School voor Leidinggeven en Opleidingskunde
(SLO), die deel uitmaakt van de Koninklijke Militaire School van het
Commando Landstrijdkrachten, met de relevante opleidingen van de School
voor Maritieme Vorming, Bedrijfsvoering en Onderwijskunde (SMVBO) en
van het Didactiek, Militair Leiderschap en Opleidingen Squadron (DMLO)
van de Koninklijke Militaire School Luchtmacht op een locatie centraal
in het land. Bij de SLO is ook het Expertisecentrum Educatieve
Multimedia en E-learning ondergebracht. De activiteiten van deze scholen
– instructeursopleidingen, opleidingen in leiderschap en opleidingen
voor onderwijsbegeleiders, teambuilding en de begeleiding van de
ontwikkeling van e-learning – zijn in alle defensieonderdelen van
belang. Hun samenvoeging kan bijdragen aan de samenhang in de
krijgsmacht;
• de formulering van een opleidingsbeleid ook voor het
burgerpersoneel, te beginnen met de opstelling van criteria voor het
volgen van een opleiding met steun in tijd en geld van de werkgever;
• bij de vaststelling van de opleidingsbehoefte moet Defensie ook de
kennis en ervaring van betrokkene vaststellen, zodat via maatwerk kan
worden bepaald of de cursist de hele opleiding moet volgen of met een
gedeelte kan volstaan;
• onderzocht moet worden of het Instituut Defensie Geneeskundige
Opleidingen alle verpleegkundigen tot uiteindelijk niveau 4 moet
opleiden. Als differentiatie mogelijk is, dan komt dat de doelmatigheid
ten goede;
• voor de Belgisch-Nederlandse Commissariaatschool (de
‘kokschool’) moet worden bekeken of schaalvoordelen te bereiken zijn
door ook andere defensieonderdelen voor hun (veld)keukenopleidingen
gebruik te laten maken van deze school;
• na de accreditatie van de Nederlandse Defensieacademie moet worden
onderzocht of voor het wetenschappelijk onderwijs intensievere
samenwerking met een of meer universiteiten mogelijk en doelmatig is.
HOOFDSTUK 1
INLEIDING
Aanleiding tot opdracht nulmeting opleidingen Defensie
In het voorjaar van 2007 bespraken de bewindslieden van Defensie met de
ambtelijke top in het zogenaamde ‘Rosep-overleg’ de financiële
situatie en de mogelijkheden tot doelmatigheid. Met betrekking tot het
opleiding- en trainingsveld is toen vastgesteld dat het inzicht ontbrak
om daarover zinvolle uitspraken te doen. Als niet bekend is welke
middelen Defensie besteedt aan opleidingen en wat het rendement daarvan
is in termen van aantallen opgeleid personeel, is namelijk geen goed
oordeel mogelijk over de doelmatigheid. Daarom heeft de
Secretaris-generaal opdracht gegeven tot een zogenaamde nulmeting
opleidingen, een inventarisatie, die een kwantitatief en kwalitatief
beeld van het opleidingsveld bij Defensie moet opleveren.
Samenstelling projectgroep
Voor de uitvoering van deze opdracht is een projectgroep opgericht,
bestaande uit:
drs. E. Kwast, projectleider
mw. drs. M.K. Berkhout-van der Meulen, gedetacheerd bij de projectgroep
vanuit HDFC
mw. drs. M. van der Zwaal, Defensietrainee
lkol b.d. A. Mantel
Afbakening van het onderzoeksveld
De projectgroep heeft tot onderwerp van het onderzoek gerekend:
de defensiescholen en opleidingscentra (inclusief staf) van de
operationele commando’s;
de opleidingen die de ROC’s voor Defensie verzorgen;
opleidingen voor burgerpersoneel;
het Instituut Defensie Geneeskundige Opleidingen;
de Nederlandse Defensie Academie.
Werkwijze projectgroep
Met het oog op het gevraagde kwantitatieve inzicht in het opleidingsveld
van Defensie heeft de projectgroep een uitvoerige vragenlijst opgesteld,
ter beantwoording door de ‘scholen’, dat wil zeggen de opleidings-
en trainingscentra (OTC-a) bij het Commando Landstrijdkrachten, de
scholen van het Commando Zeestrijdkrachten en het Commando
Luchtstrijdkrachten het Landelijk Opleidings- en Kenniscentrum
Koninklijke Marechaussee en de districten van de Koninklijke
marechaussee, het Instituut Defensie Geneeskundige Opleidingen en de
Nederlandse Defensie Academie. De gewenste informatie bleek namelijk
niet te verkrijgen via de geautomatiseerde personeelsbestanden van
Defensie, in het bijzonder Peoplesoft: die konden geen actueel en
compleet overzicht van de opleidingen verschaffen. Per school werd onder
meer gevraagd naar aantallen direct onderwijsgevenden en aantallen
ondersteunend personeel, en voor de door hen gegeven opleidingen onder
meer naar aantallen leerlingen, de duur van de opleiding, de
bezettingsgraad en de certificering.
Deze vragenlijst is voorafgaand aan de vaststelling enkele malen met
vertegenwoordigers van de operationele commando’s besproken. De
projectgroep moest er zeker van zijn dat de gevraagde informatie
inderdaad beschikbaar zou zijn. Gegevens over opleidingsverloop worden
bijvoorbeeld niet overal bijgehouden en – voor zover ze worden
bijgehouden – slechts voor de initiële opleiding. De voorbereiding
van de vragenlijst moest bovendien mogelijke begripsverwarring
voorkomen, zodat de vraagstelling voor alle respondenten duidelijk zou
zijn. Afgesproken is het jaar 2007 als meetmoment te nemen. Dat betekent
dat ‘slapende’ opleidingen en opleidingen die niet ieder jaar maar
slechts incidenteel worden gegeven, buiten beschouwing zijn gebleven.
Omdat opleidingen die niet worden gegeven en slechts op papier bestaan,
geen capaciteit kosten, heeft dit voor de nulmeting geen verdere
betekenis.
Na ontvangst van de gegevens van de defensieonderdelen heeft de
projectgroep deze gegevens met behulp van een aantal zogenaamde
‘queries’ geordend en geanalyseerd. De vragen zijn beantwoord in een
excellbestand en vervolgens door de Defensie Telematica Organisatie
overgezet in een database, met staafdiagrammen en dergelijke. Omdat het
jaar 2007 als meetmoment was gekozen, konden de scholen en de
operationele commando’s de beantwoording van de vragen pas na 1
januari 2008 opmaken. Het heeft tot eind maart geduurd voordat de
projectgroep het gegevensbestand compleet had. Het resultaat van de
inventarisatie is weergegeven in hoofdstuk 2.
Het overleg met de operationele commando’s over de vraagstelling voor
de nulmeting was mede bedoeld om helderheid te krijgen over de wensen
van de projectgroep en om zo goed mogelijk aan te sluiten bij de
gegevensbestanden die binnen Defensie voorhanden zijn. Zo zijn de vragen
over de aantallen docenten en ander personeel van de scholen bewust op
schoolniveau gesteld. Veel opleidingen duren slechts één of een aantal
dagen, of enkele weken of maanden. Een vraag naar de ingezette personele
capaciteit per opleiding zou veel omrekenwerk specifiek voor deze
nulmeting vereisen. Dit zou onvermijdelijk schijnnauwkeurigheid
opleveren. Toch waarschuwt de projectgroep ervoor dat aan de getallen in
dit rapport niet zonder meer een absolute betekenis mag worden
toegekend. De gegevens moesten worden geleverd door een groot aantal
respondenten die - ondanks het vooroverleg over de vragenlijst en
vervolgens de uitleg bij de vragenlijst – bij sommige vragen toch niet
ontkomen aan een eigen interpretatie. Bovendien waren in een aantal
gevallen de gevraagde gegevens niet geregistreerd.
Daarnaast heeft de projectgroep een groot aantal gesprekken gevoerd met
personen in de defensieorganisatie, zowel met leidinggevenden als met
mensen op de werkvloer. Voorts heeft de projectgroep een aantal bezoeken
aan opleidingsinstanties gebracht. Bijlage 1 bij dit rapport bevat een
overzicht van de personen met wie is gesproken en bijlage 2 van
afgelegde werkbezoeken.
1.5 Leeswijzer: de opbouw van het rapport
Hoofdstuk 2 geeft de resultaten weer van de kwantitatieve gegevens die
de projectgroep heeft verzameld. Dat betreft de beantwoording van de
vragenlijst die aan de operationele commando’s is gestuurd, het eigen
onderzoek naar de financiën die met opleidingen zijn gemoeid en het
onderzoek naar de externe opleidingen. Voor de kanttekeningen die bij
deze gegevens worden geplaatst, is ook gebruik gemaakt van de informatie
die de projectgroep uit gesprekken heeft verkregen en uit nadere
toelichtingen van de defensieonderdelen.
In hoofdstuk 3 heeft de projectgroep zijn bevindingen weergegeven. Deze
bevindingen stoelen zowel op de kwantitatieve gegevens en de analyse
daarvan als op de informatie die de projectgroep ontleent aan de
gesprekken en de bezoeken.
Hoofdstuk 4 bevat de conclusies en aanbevelingen van de projectgroep.
HOOFDSTUK 2
INVENTARISATIE VAN HET OPLEIDINGSVELD VAN DEFENSIE
Inleiding
Goed opgeleide en goed getrainde militairen vormen naast goed materieel
een eerste voorwaarde voor een goed functionerende krijgsmacht.
Opleiding en training zijn daarom zeer belangrijk om de operationele
hoofdtaken te kunnen vervullen. Dat belang komt ook naar voren in de
aantallen leerlingen die moeten worden opgeleid, de aantallen docenten
en de tijd en het geld dat daaraan wordt besteed. Het geld dat daarmee
is gemoeid is geen kostenpost, maar een investering.
Het ministerie van Defensie onderscheidt zich van andere werkgevers door
het grote aantal mensen dat zonder vakopleiding in dienst wordt genomen
en vervolgens als personeelslid een door Defensie verzorgde opleiding
krijgt. Omdat veel militairen na een aantal jaren gediend te hebben, hun
carrière voortzetten in de burgermaatschappij, moeten zij daarop worden
voorbereid door een opleiding of door erkenning van relevante
werkervaring. Defensie biedt het militaire personeel instroom-,
doorstroom- en uitstroomopleidingen. Dat bepaalt het relatief grote
beslag dat opleidingen leggen op de personele en financiële middelen
van Defensie.
Overigens is hierin een belangrijke verandering gaande. De afgelopen
jaren zijn in samenwerking met Regionale Opleidingscentra een aantal
zogenaamde voorschakeltrajecten vrede en veiligheid opgezet, waar
jongeren beneden de 18 jaar een vooropleiding krijgen die aansluit bij
de militaire vervolgopleiding. Komen deze jongeren vervolgens in dienst,
dan krijgen zij op grond van deze vooropleiding een aantal
vrijstellingen voor de militaire opleiding. Als een volgende stap heeft
Defensie eind 2007 met de ministeries van Sociale Zaken en
Werkgelegenheid en van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap een convenant
gesloten om deze samenwerking te intensiveren en een groot aantal
opleidingen over te hevelen naar het civiele onderwijs of in
samenwerking met het civiel onderwijs te verzorgen (zie paragraaf 2.11).
De opleiding van de militair is ingericht volgens het beginsel ‘just
in time and just enough’. In de nota ‘Integraal opleidingsbeleid
militair personeel Defensie’, die op 24 mei 2006 aan de Tweede Kamer
is aangeboden, wordt dit als volgt uitgelegd: ‘De benodigde
competenties worden opgedaan dan wel aangeleerd op het moment dat deze
nodig zijn (‘just in time’) en in de mate waarin deze nodig zijn
(‘just enough’).’ Dit houdt in dat alle militairen bij binnenkomst
in de organisatie een eerste korte, algemene opleiding krijgen: de
Algemene Militaire Opleiding (AMO) bij de landmacht en de Algemene
Militaire Basisvaardigheden bij de marechaussee. De marine spreekt van
de Eerste Maritiem Militaire Vorming, de luchtmacht van de Initiële
Militaire Opleiding. Dit zijn vier verschillende benamingen voor de
eerste algemene opleiding, die onderdeel is van de initiële opleiding
van de militair.
Deze eerste opleiding is niet alleen voor de beginnende militair een
belangrijk moment: voor de operationele commando’s is dit de eerste
gelegenheid om het nieuwe personeel aan zich te binden. Aansluitend op
de AMO volgt de eerste functieopleiding. In de jaren die volgen wisselen
functies in de organisatie en verdere functieopleidingen of
loopbaancursussen elkaar af. Op die manier wordt de militair niet in
één keer, maar in verschillende stappen voorbereid op nieuwe taken en
zwaardere verantwoordelijkheden. Dat betekent dat Defensie al naar
gelang een militair langer in de organisatie blijft, investeert in zijn
of haar competenties. Is dat niet het geval en maakt een militair de
overstap naar de civiele arbeidsmarkt, dan bevordert Defensie dat
hij/zij daarvoor qua opleiding en ervaring gekwalificeerd is.
Enkele jaren geleden is bij de invoering van het Besturingsmodel voor
Defensie besloten het materiële functiegebied onder te brengen in één
organisatie, de Defensie Materieel Organisatie. Een soortgelijke stap is
uitdrukkelijk niet gezet voor het opleidingsveld. De operationele
commandanten blijven verantwoordelijk voor de gereedstelling van het
personeel en voor de uitvoering van de opleidingen. Zij geven dus een
opdracht voor het aantal op te leiden personen en de
beroepskwalificaties die hun organisatie nodig heeft.
De operationele commando’s hebben een wezenlijk verschillende
structuur en benadering van opleidingen. Het Commando Zeestrijdkrachten
en het Commando Luchtstrijdkrachten hebben de
opleidingsverantwoordelijkheid in het personele functiegebied
ondergebracht. Voor hen zijn opleidingen primair bedoeld voor het
aanleren van individuele kennis, vaardigheden en houdingsaspecten. Het
operationele functiegebied is vervolgens verantwoordelijk voor de
training. Het Commando Landstrijdkrachten en de Koninklijke marechaussee
hebben gekozen voor een integrale benadering van opleiding en training
en die ondergebracht in het operationele functiegebied. Zij gaan ervan
uit dat de militair optreedt als onderdeel van een groter geheel (de
groep, het peloton, de compagnie, het bataljon, de brigade of de Task
Force) en daarom de opleiding van het individu en de training van de
eenheid onlosmakelijk verbonden zijn en altijd doorgaan. Het gewenste
resultaat is pas bereikt wanneer de eenheid gereed is voor inzet.
Opleiding en training zijn opgezet volgens het principe ‘train as you
fight’.
In 2007 verzorgden de 29 scholen en opleidingsinstituten van Defensie
met in totaal 5.559 medewerkers 1.899 opleidingen met een totale duur
van 1.559.539 leerlinglesdagen.
Ervan uitgaande dat een cursusjaar 225 lesdagen bevat, werd aan de
scholen 6.931 leerlingjaren les gegeven. Opleidingen lopen qua duur
uiteen van 1175 dagen voor enkele officiersopleidingen tot opleidingen
die slechts een dag duren. In werkelijkheid volgden in 2007 dus veel
meer dan 6.931 militairen een of meer opleidingen die korter duurden dan
een jaar. Het Commando Landstrijdkrachten nam van de in totaal 1.899
opleidingen 769 opleidingen voor zijn rekening, het Commando
Zeestrijdkrachten 478, het Commando Luchtstrijdkrachten 266, de
Koninklijke marechaussee 314 en het Commando Dienstencentra - d.w.z. het
Instituut Defensie Geneeskundige Opleidingen (IDGO) en de Nederlandse
Defensie Academie (NLDA) - 72.
Het Commando Landstrijdkrachten
2.2.1 De organisatie en de resultaten
Voor het Commando Landstrijdkrachten bracht in de jaren negentig van de
vorige eeuw de opschorting van de dienstplicht de grootste veranderingen
met zich. Dat gold zeker voor de werving. Voorheen kon Defensie, en
vooral de landmacht, jaar in jaar uit zonder noemenswaardige
wervingsinspanningen beschikken over duizenden dienstplichtigen. Toen
die stroom nieuw personeel wegviel, moesten eigen wervingsinspanningen
de personeelsvoorziening waarborgen. Ook het ritme van de in- en
uitstroom veranderde ingrijpend. Wat bleef was de scholenstructuur en de
grote spreiding van de opleidingsfaciliteiten over het land, zij het dat
het aantal opleidingscentra in de jaren negentig ongeveer gehalveerd
werd.
Het Commando Landstrijdkrachten kent nu de volgende opleidingscentra:
• het paarse Defensie Inlichtingen en Veiligheidsinstituut (DIVI) in
Ede;
• de Koninklijke Militaire School (KMS) in Weert. Onder de KMS
ressorteert ook de School voor Leidinggeven en Opleidingskunde (SLO) in
Budel;
• Lichamelijke Opvoeding en Sport (LOSport), op alle grotere
KL-locaties in Nederland;
• het Opleidingscentrum Initiële Opleidingen (OCIO) in Assen,
Oirschot en Schaarsbergen, en de Staf in Ermelo;
• het Opleidings- en Trainingscentrum Genie (OTCGn) in Vught;
• het Opleidings- en Trainingscentrum Logistiek (OTCLog) in
Soesterberg;
• het Opleidings- en Trainingscentrum Manoeuvre (OTCMan) met als
hoofdvestiging de Bernhardkazerne in Amersfoort en diverse onderdelen in
Ede, Harskamp, Schaarsbergen en de Marnewaard;
• het Opleidings- en Trainingscentrum Operatiën (OTCOpn) in
Amersfoort;
• het Opleidings- en Trainingscentrum Rijden (OTCRij) in Oirschot;
• het Opleidings- en Trainingscentrum Vuursteun (OTCVust) in ‘t
Harde.
Deze opleidings- en trainingscentra worden aangestuurd door de
Commandant van het Opleidings- en Trainingscommando (OTCO), die
rechtstreeks onder de Commandant van de Landstrijdkrachten valt en
daarmee in de operationele lijn zit. Op deze manier zijn in de
organisatie van de landstrijdkrachten de aspecten opleiding en training
samengebracht.
De totale personeelssterkte van het Opleidings- en Trainingscommando is
sinds 2002 eerst met ruim 500 vte-en ingekrompen tot 3329 vte-en en
vervolgens weer gestegen tot 3415, doordat enkele nieuwe eenheden aan
het OTCO zijn toegevoegd. Vanuit het Commando Landstrijdkrachten wordt
hierbij aangetekend dat de organisatie is ingesteld op een jaarlijkse
instroom van 1700 leerlingen in de Algemene Militaire Opleiding. De
werkelijke instroom is hoger en zal de komende jaren boven de 2000
leerlingen per jaar liggen.
Tabel 1: de formatieve personeelssterkte in het Opleidings- en
Trainingscommando en de daartoe behorende opleidings- en trainingscentra
in 2007
Opleidings- en
trainingscentra Totaal personeel Staf Direct les-
gevend Indirect lesgevend Medew.
kenniscentra Overigen
Staf OTCO 135 100 19 2 14 0
DIVI 102,5 27 59 1 15,5 0
KMS 278 58 152 23 17,5 27,5
LOSport 325 39,5 221 46,5 4 14
OCIO 558,5 138,5 307 19 3 91
OTCGn 312 59,2 160 23 24,3 45,5
OTCLog 343 49 201 31 41 21
OTCMan 653 79,5 315,5 58 49 151
OTCOpn 130 22 100 1 7 0
OTCRij 393,5 52,5 301.5 12,5 3 24
OTCVust 175 25 58,5 10 21,5 60
Tabel 2: het totaal aantal opleidingen per OTC, de verschillende
categorieën opleidingen en het totaal aantal leerlinglesdagen voor de
opleidings- en trainingscentra
Opleidings- en
trainingscentra Tot.aantal opleidingen Initiële opleidingen Functie-
opleidingen Loopbaan
opleidingen
Niet in-
gevuld Tot.aantal leerlinglesdagen
DIVI 58
100%
11.518
KMS 30 23,3% 56,7%
20% 102.714
LOSport 29 20,7% 79,3%
4.595
OCIO 7 71,4% 14,3% 14,3%
215.850
OTCGn 134
63.799
OTCLog 255 10,6% 88,2% 1,2%
87.945
OTCMan 125 16,8% 80,8% 2,4%
106.784
OTCOpn 6 50% 50%
10.095
OTCRij 84
100%
90.350
OTCVust 41 26,8% 73,2%
16.225
Uit de cijfers in deze tabellen blijkt de enorme verscheidenheid al
tussen de opleidings- en trainingscentra van het Commando
Landstrijdkrachten: naar regio, naar soorten opleidingen, naar niveau
van de opleidingen en de aantallen deelnemers.
Een zekere geografische spreiding van de opleidingen is vanuit een
oogpunt van werving gewenst en is ook nodig omdat het geconcentreerde
ruimtebeslag van alle opleidings- en trainingscentra wel erg groot zou
zijn. Bovendien zijn de verschillende activiteiten van de opleidings- en
trainingscentra vaak niet te combineren. Een evident voorbeeld vormen de
schietterreinen, waar geen andere activiteiten kunnen plaatsvinden.
Anderzijds mist de landmacht hiermee ook mogelijkheden tot
doelmatigheid.
Het OCIO is koploper in het aantal militairen dat aan de opleidingen
deelneemt: het OCIO verzorgt dan ook een ‘poortfunctie’, omdat alle
militairen via deze instroomopleiding de organisatie binnenkomen. Het
OCIO en de KMS hebben relatief hoge aantallen leerlingen per
opleidingssessie. Voor de voorbereiding van de lessen op deze OTC-a is
een relatief kleine hoeveelheid direct lesgevenden nodig. Anderzijds
vergen de specialistische lessen op het DIVI intensieve begeleiding. Dat
komt in de verhouding tussen aantallen lesgevenden en deelnemers tot
uitdrukking.
Het Opleidings- en Trainingscentrum Logistiek telt verreweg de meeste
opleidingen, namelijk 255, gevolgd door het Opleidings- en
Trainingscentrum Genie en het Opleidings- en Trainingscentrum Manoeuvre
met respectievelijk 134 en 125 opleidingen. Dat zijn dan veel
opleidingen met verhoudingsgewijs weinig leerlingen. Hetzelfde geldt
voor het Opleidings- en Trainingscentrum Rijden: in een auto kunnen per
les ten hoogste twee of drie cursisten worden onderwezen.
Het Defensie Inlichtingen en Veiligheidsinstituut en het Opleidings- en
Trainingscentrum Operatiën delen het kazerneterrein met andere
eenheden, respectievelijk in Ede en Amersfoort. Dat verklaart waarom zij
geen logistiek personeel hebben. Dat houdt ook in dat de voorgenomen
verhuizing van het DIVI naar de Bernhardkazerne in Amersfoort qua
logistiek personeel geen verdere bezuiniging zal opleveren.
Voorts valt door bovenstaande tabel op dat het Commando
Landstrijdkrachten een aantal kenniscentra heeft. In kenniscentra worden
nieuwe wetenschappelijke inzichten en ‘lessons learned’ van
uitzendingen onderzocht, onder andere om aan de hand daarvan opleidingen
te actualiseren en te verbeteren. Een van die kenniscentra is het pas
opgerichte Expertisecentrum EMEL (Educatieve Multimedia en E-learning),
dat is ondergebracht bij de School voor Leidinggeven en Opleidingskunde
in Budel.
Met deze organisatie van de opleidings- en trainingscentra onderstreept
het Commando Landstrijdkrachten de samenhang tussen opleiding en
training. Instructeurs houden zich bezig met onderwijs, met
trainingsondersteuning én met onderwijsontwikkeling. Opleidingseenheden
leveren trainingsondersteuning aan andere eenheden. Van dit geheel maken
de kenniscentra onlosmakelijk deel uit. Door deze organisatie is er
tussen deze verschillende aspecten van opleiding en training een zo goed
mogelijke wisselwerking.
In beginsel bieden alle opleidings- en trainingscentra cursisten uit
andere defensieonderdelen de mogelijkheid aan hun opleidingen mee te
doen. Vooral de Opleidings- en Trainingscentra Logistiek, Rijden,
Manoeuvre en Genie, Lichamelijke Opvoeding en Sport en het Defensie
Inlichtingen- en Veiligheidsinstituut verzorgen opleidingen die mede
bestemd zijn voor deelnemers van andere defensieonderdelen.
Opleidingsuitgaven Commando Landstrijdkrachten
Tabel 3: de gemiddelde personele bezetting van het Commando
Landstrijdkrachten in 2007
Bron: HDP informatiesystemen, waaronder Peoplesoft)
CLAS REALISATIE 2007 % PLAN 2007
Militair personeel 16.981 67%
Burgerpersoneel 3.516 14%
Initiële opleiding 2.924 12%
Opl. > 6 mnd. 177 1%
Overige categorieën 579 2%
Totaal 24.176 95% 25.387
In 2007 had het Commando Landstrijdkrachten een gemiddelde personele
bezetting van 24.176 personen, 95% van de geplande bezetting. Gemiddeld
12% van het geplande militair personeel nam deel aan de initiële
opleiding en was daarom niet beschikbaar voor de functie waarop het
geplaatst was. Gemiddeld 1% van het geplande personeel volgde een
opleiding gedurende een periode langer dan zes maanden (anders dan de
initiële opleiding). Afwezigheid wegens opleidingen die korter duren
dan zes maanden wordt niet geregistreerd. Onder ‘overige
categorieën’ valt voornamelijk personeel dat een reïntegratietraject
volgt of interne herplaatsingkandidaat is en daarom niet beschikbaar is
op functie.
Het niet beschikbaar zijn op functie wegens opleidingen kostte het
Commando Landstrijdkrachten in 2007 € 76,7 miljoen, uitgaande van
2.924 vte-en tegen een gemiddelde middensom van € 23.336 (soldaat) en
177 vte-en tegen een gemiddelde middensom van € 47.852 (tweede
luitenant).
Tabel 4: de uitgaven voor opleidingen van het Commando
Landstrijdkrachten in 2007
Bron: Geïntegreerde verplichtingen kas- en kostenadministratie (GVKKA)
Realisatie CLAS art. 22
Militair personeel opleidingen € 189.786.925
Burgerpersoneel opleidingen € 24.603.178
Overige personele uitgaven € 29.477.090
Materiële uitgaven opleidingen € 9.868.398
Totaal uitgaven opleidingen CLAS € 253.735.591
Totaal uitgaven CLAS begroting 2007 € 1.363.004.411
% uitgaven voor opleidingen op totaal 19%
Uit de geïntegreerde verplichtingen-kas en kostenadministratie (GVKKA)
van Defensie blijkt dat het Commando Landstrijdkrachten in 2007 ruim
€ 253,7 miljoen uitgaf aan opleidingen. Dit zijn:
de salarissen (incl. toeslagen) voor militair en burgerpersoneel bij
Staf OTCO en bij de opleidingscentra;
de (kleine) materiële uitgaven bij Staf OTCO en bij de
opleidingscentra;
de uitgaven voor in- en externe opleidingen voor het personeel van het
CLAS (overige personele uitgaven, kostensoorten ‘onderwijs en
opleidingen’ en ‘opleidingen maatschappelijke meerwaarde’).
In deze uitgaven zijn de investeringsuitgaven en de materiële
exploitatie van gebouwen en terreinen niet meegerekend. Deze uitgaven
worden in de administratie niet toegerekend aan de opleidingen.
Als behalve deze geregistreerde opleidingsuitgaven ook de salarissen van
het personeel in opleiding (€ 76,7 miljoen) worden meegerekend, dan
komen de totale opleidingsuitgaven voor het Commando Landstrijdkrachten
in 2007 op € 330.435.591
Het Commando Zeestrijdkrachten
De organisatie en de resultaten
Onder het Commando Zeestrijdkrachten ressorteren de volgende
opleidingen:
• de paarse Defensie Duikschool (DDS) in Den Helder;
• de Koninklijke Marine Technische Opleidingen (KMTO) in Den Helder;
• het Mariniers Opleidingscentrum (MOC) in Rotterdam;
• de Mijnenbestrijdingsschool Eguermin te Oostende/België;
• de Nederlands-Belgische Operationele School (NLBEOPS) in Den
Helder;
• Opleidingen Belgisch/Nederlandse Commissariaat School (BENLCMS) in
Brugge/België;
• het Opleiding Centrum Amfibisch (OCAMFIB) op Texel;
• de paarse Persoonlijk Computergebruik Opleidingen Krijgsmacht
(PCG-OK) in Amsterdam, met tevens leslokalen in Assen, Den Haag, Den
Helder en Oirschot;
• de School voor Maritieme Vorming, Bedrijfsvoering en Onderwijskunde
(SMVBO) in Den Helder;
• de School voor Nucleair Biologisch Chemisch Damage Control en
Bedrijfsveiligheid (NBCD&BV school) in Den Helder.
Bij het Commando Zeestrijdkrachten behoren de scholen en de Staf
Opleidingen Koninklijke marine (Staf OKM) tot het ressort
Personeelslogistiek, dat valt onder de Directeur Operationele
Ondersteuning. De scholen zijn vooral geconcentreerd in Den Helder.
Tabel 5: de formatieve personeelssterkte van de Staf OKM en de scholen
in 2007
Opleidingen Totaal Staf Direct les-
Gevend Indirect lesgevend Medew.
1 2 36
PCG-OK 18 0 12 1 0 5
SMVBO 87 3 54 6 2 22
NBCD&BV school 80 2 63 6 2 17
Van de Nederlands-Belgische scholen is hier alleen het Nederlandse
personeel opgegeven.
Tabel 6: het totaal aantal opleidingen per opleidingsschool, de
verschillende categorieën opleidingen en het totaal aantal
leerlinglesdagen
Opleidingen Totaal aantal opleidingen Initiële
Opleidingen Functie-
opleidingen Loopbaan
opleidingen Totaal aantal leerlinglesdagen
DDS 24
100%
6.028
KMTO 229 8,3% 91,7%
30.826
MOC 34 11,8% 82,4% 5,9% 63.017
Eguermin 15
100%
993
NLBEOPS 94 10,6% 87,2% 2,1% 25.051
BENLCMS 5 40% 60%
32
OCAMFIB 1
100%
PCG-OK 25
100%
SMVBO 16 12,5% 75% 12,5% 5.249
NBCD&BV school 35 5,7% 94,3%
7.438
Het Commando Zeestrijdkrachten heeft zijn opleidingen geconcentreerd in
Den Helder. De nauwe samenwerking met de Belgische marine komt ook in de
opleidingen tot uitdrukking: er zijn enkele gezamenlijke scholen in
België en in Den Helder. De Defensie Duikschool en de Persoonlijk
Computergebruik Opleidingen zijn paarse opleidingen.
Anderzijds maakt het Commando Zeestrijdkrachten voor logistieke
opleidingen gebruik van het Opleidings- en Trainingcentrum Logistiek van
het Commando Landstrijdkrachten. De Logistieke School van de marine is
opgeheven. De cateringopleidingen zijn opgegaan in de
Belgische/Nederlandse Commissariaat School.
Vergeleken bij het Commando Landstrijdkrachten zijn bij het Commando
Zeestrijdkrachten volgens de opgave in tabel 5 ook in relatieve zin veel
minder mensen werkzaam in kenniscentra. De werkelijkheid is
genuanceerder dan deze cijfers weergeven: onder invloed van
bezuinigingen zijn ook bij de marine veel ondersteunende functies
geschrapt, bijvoorbeeld in de sfeer van de onderwijsontwikkeling,
terwijl het werk wel is gebleven. Dat werk dat voorheen door
verschillende afdelingen werd verricht, wordt nu gecombineerd.
Verschillende marinescholen werkten mee aan opleidingen ten behoeve van
afstoting, d.w.z. opleiding van personeel van landen die Nederlandse
marineschepen hebben gekocht. In 2007 ging dat om Belgen, Chilenen en
Portugezen. Deze werkzaamheden komen niet terug in de gerapporteerde
cijfers.
Op Marinevliegkamp De Kooy worden helikopteropleidingen gegeven voor de
Lynx-helikopters. Deze vallen, in tegenstelling tot de andere
opleidingen bij CZSK, niet onder de Opleidingen KM en de Directeur
Operationele Ondersteuning, maar onder de Directeur Operaties, die ook
verantwoordelijk is voor de inzet van de helikopters van VSQN7 ten
behoeve van de Kustwacht en de Search and Rescuetaken. Met de vorming
van het Defensie Helikoptercommando zullen alle helikopteropleidingen in
de toekomst onder verantwoordelijkheid van het Commando
Luchtstrijdkrachten worden verzorgd. Zolang de Lynx nog in gebruik is,
blijft het Commando Zeestrijdkrachten inhoudelijk verantwoordelijk voor
de opleidingen voor deze helikopter.
Opleidingen Koninklijke marine heeft verschillende
samenwerkingsverbanden met civiele (opleidings)organisaties als Tetrix
Bedrijfsopleidingen, met de ROC Midden Nederland, Kop van Noord Holland,
Horizon College en Friese Poort, technische brancheorganisaties
(waaronder de FME en de Metaalunie), Kenniscentra Beroepsonderwijs &
Bedrijfsleven, het Landelijk Orgaan Scholingsfondsen en met de
bedrijfsopleiding van Corus.
In de gesprekken met de projectgroep werden als belangrijke knelpunten
genoemd dat de niet beschikbaarheid wegens opleidingen relatief groot is
en dat door bezuinigingen er te weinig simulatoren en praktijkmiddelen
zijn om aan alle opleidingsverplichtingen te voldoen.
2.3.2 Opleidingsuitgaven Commando Zeestrijdkrachten
Tabel 7: de gemiddelde personele bezetting van het Commando
Zeestrijdkrachten in 2007
Bron: HDP informatiesystemen, waaronder Peoplesoft
CZSK REALISATIE 2007 % PLAN 2007
Militair personeel 7.105 66%
Burgerpersoneel 977 9%
Initiële opleiding 841 8%
Opl. > 6 mnd. 556 5%
Overige categorieën 459 4%
Totaal 9.938 92% 10.766
In 2007 realiseerde het Commando Zeestrijdkrachten een gemiddelde
personele bezetting van 9.938 vte-en, 92% van de geplande bezetting.
Gemiddeld 8% van het geplande militair personeel nam deel aan de
initiële opleiding en was daarom niet beschikbaar voor de functie
waarop het geplaatst was. Gemiddeld 5% van het geplande personeel volgde
een opleiding gedurende een periode langer dan 6 maanden (anders dan de
initiële opleiding). Afwezigheid wegens opleidingen die korter duren
dan zes maanden wordt niet geregistreerd. Onder ‘overige
categorieën’ valt voornamelijk personeel dat een reïntegratietraject
volgt of interne herplaatsingskandidaat is en daarom niet beschikbaar is
op functie.
Het niet beschikbaar zijn op functie wegens opleidingen kostte het
Commando Zeestrijdkrachten in 2007 € 46,2 miljoen, uitgaande van 841
vte-en tegen een gemiddelde middensom van € 23.336 (soldaat) en 556
vte-en tegen een gemiddelde middensom van € 47.852 (tweede luitenant).
Tabel 8: de uitgaven voor opleidingen van het Commando Zeestrijdkrachten
in 2007
Bron: GVKKA
Realisatie CZSK art. 21
Militair personeel opleidingen € 72.145.165
Burgerpersoneel opleidingen € 2.398.928
Overige personele uitgaven € 16.670.044
Materiële uitgaven opleidingen € 488.990
Totaal uitgaven opleidingen CZSK € 91.703.127
Totaal uitgaven CZSK begroting 2007 € 650.556.584
% uitgaven voor opleidingen op totaal 14%
In 2007 gaf het Commando Zeestrijdkrachten € 91,7 miljoen uit aan
opleidingen. Dit is 14% van de totale uitgaven van het CZSK in 2007. De
uitgaven in de tabel betreffen:
de salarissen (incl. toeslagen) voor militair en burgerpersoneel bij de
Staf OKM en bij de opleidingscentra;
de (kleine) materiële uitgaven bij de Staf OKM en bij de
opleidingscentra;
de uitgaven voor in- en externe opleidingen voor het personeel van het
CZSK (overige personele uitgaven, kostensoorten ‘onderwijs en
opleidingen’ en ‘opleidingen maatschappelijke meerwaarde’).
In deze uitgaven zijn de investeringsuitgaven en de materiële
exploitatie van gebouwen en terreinen niet meegerekend. Deze uitgaven
worden in de administratie niet toegerekend aan de opleidingen.
Als behalve deze geregistreerde opleidingsuitgaven ook de salarissen van
het personeel in opleiding (€ 46,2 miljoen) worden meegerekend, dan
komen de totale opleidingsuitgaven voor het Commando Zeestrijdkrachten
in 2007 op € 137.903.127
2.4 Het Commando Luchtstrijdkrachten
De organisatie en de resultaten
Het Commando Luchtstrijdkrachten kent de volgende opleidingscentra:
• 710 Squadron Air Operations Control Station (710 AOCS) in Nieuw
Milligen;
• 711 Squadron Air Operations Control Station (711 AOCS) in Nieuw
Milligen;
• 800 Squadron Groep Geleide Wapens (800 GGW Sq) op De Peel;
• de Koninklijke Militaire School Luchtmacht (KMSL) op Woensdrecht;
• de Luchtmacht Meteorologische Groep Opleidingen (LMGO) op
Woensdrecht;
• het Vliegveiligheid Oefen- en Test Centrum (VOTC) op Gilze Rijen.
De opleidingscentra worden functioneel aangestuurd door de Directeur
Personeel & Organisatie van het Commando Luchtstrijdkrachten.
Tabel 9: de formatieve sterkte van de opleidingscentra in 2007
Opleidings-
Centra Totaal Staf Direct lesgevend Indirect lesgevend Medew.
kenniscentra
710 AOCS 18 0 12 5 1
711 AOCS 20 2 16 2 0
800 GGW Sq 20 7 10 3 0
KMSL 225 22 163 40 0
LMGO 5 0 5 0 0
VOTC 21 7 9 5 0
Tabel 10: het totaal aantal opleidingen per opleidingscentrum, de
verschillende categorieën opleidingen en het totaal aantal
leerlingenlesdagen per opleidingscentrum
Opleidings-
centra Totaal aantal opleidingen Initiële
opleidingen Functie-
opleidingen Loopbaan
opleidingen Totaal aantal leerlinglesdagen
710 AOCS 14
100%
5.941
711 AOCS 7
100%
5.628
800 GGW Sq 21 4,8% 95,2%
2.953
KMSL 183 1,6% 96,7% 1,6% 53.574
LMGO 14
71,4% 28,6% 3.583
VOTC 27
100%
964
De afgelopen decennia heeft het Commando Luchtstrijdkrachten de
opleidingen grotendeels geconcentreerd op vliegbasis Woensdrecht. Het
tien jaar geleden opgerichte Commando Opleidingen Koninklijke luchtmacht
gaat nu op in de staf van de Koninklijke Militaire School Luchtmacht,
hét grote opleidingsinstituut van de luchtmacht: daar worden de meeste
opleidingen gegeven.
De luchtmacht kent twee voorschakeltrajecten, namelijk de opleiding
mechatronica en de opleiding vliegtuigtechniek. Voor elk van deze
voorschakeltrajecten werkt de luchtmacht samen met vier ROC’s, in
uiteenlopende delen van het land. Het Vaktechnisch Opleidingscentrum
‘Fokker’ biedt op Schiphol-Oost een voorschakeltraject. Ook besteedt
het Commando Luchtstrijdkrachten opleidingen uit aan Lufthansa Technical
Training.
De KMSL is onderverdeeld in vier squadrons:
130 Militaire Opleidingen Squadron, dat onder andere de initiële
opleidingen voor onderofficieren, korporaals en soldaten verzorgt;
131 Elementair Militaire Vlieger Opleidings Squadron;
132 Didactiek, Militair Leiderschap en Opleidingen Squadron;
133 Elektronische en Technische Opleidingen Squadron.
Een deel van de opleidingen bij de luchtmacht wordt gegeven in de vorm
van ‘opleiding tijdens tewerkstelling’. Die opleidingen kunnen soms
lang duren, bijvoorbeeld een jaar bij de luchtverkeersleiding en 130
dagen bij de meteorologie.
De opleidingen aan het Vliegveiligheid Oefen- en Testcentrum zijn
vrijwel allemaal kort durende opleidingen van één of twee lesdagen.
De beide opleidingscentra in Nieuw Milligen, die zich bezighouden met
luchtverkeersleiding en gevechtsleiding, worden binnenkort samengevoegd
in het ‘Air Operations Squadron’.
Eén van de knelpunten die in de gesprekken met de projectgroep aan de
orde zijn gekomen, is de opleiding tot ‘loadmaster’. Deze opleiding
bestaat uit ongeveer twintig deelopleidingen, die door verschillende
instanties worden verzorgd, waarbij het onder meer door schaarste aan
opleidingsplaatsen en door gebrek aan helikopters voor de opleidingen
moeilijk is die deelopleidingen goed op elkaar te laten aansluiten. De
luchtmacht koopt onder andere in de Verenigde Staten opleidingsplaatsen
in en is daardoor afhankelijk van de prioriteiten die de aanbieder van
zo’n opleider stelt. Dat resulteert regelmatig in een tekort aan
opleidingsplaatsen. Door het intensieve gebruik van helikopters in
operaties als in Uruzgan zijn minder helikopters beschikbaar als
oefenobject voor de monteursopleidingen. Inmiddels zijn maatregelen
genomen om onder meer de schaarste aan opleidingsplaatsen te
verminderen.
2.4.2 Opleidingsuitgaven Commando Luchtstrijdkrachten
Tabel 11: de gemiddelde personele bezetting van het Commando
Luchtstrijdkrachten in 2007
Bron: HDP informatiesystemen, waaronder Peoplesoft
CLSK REALISATIE 2007 % PLAN 2007
Militair personeel 7.140 76%
Burgerpersoneel 587 6%
Initiële opleiding 969 10%
Opl. > 6 mnd. 53 1%
Overige categorieën 155 2%
Totaal 8.905 94% 9.426
In 2007 realiseerde het Commando Luchtstrijdkrachten een gemiddelde
personele bezetting van 8.905 vte-en, 94% van de geplande bezetting.
Gemiddeld 10% van het geplande militair personeel nam deel aan de
initiële opleiding en was daarom niet beschikbaar voor de functie
waarop het geplaatst was. Gemiddeld 1% van het geplande personeel volgde
een opleiding gedurende een periode langer dan 6 maanden (anders dan de
initiële opleiding). Afwezigheid wegens opleidingen die korter duren
dan zes maanden wordt niet geregistreerd. Onder ‘overige
categorieën’ valt voornamelijk personeel dat een reïntegratietraject
volgt of interne herplaatsingskandidaat is en daarom niet beschikbaar is
op functie.
Het niet beschikbaar zijn op functie wegens opleidingen heeft het
Commando Luchtstrijdkrachten in 2007 € 25,1 miljoen gekost, uitgaande
van 969 vte-en tegen een gemiddelde middensom van € 23.336 (soldaat)
en 53 vte-en tegen een gemiddelde middensom van € 47.852 (tweede
luitenant).
Tabel 12: de uitgaven voor opleidingen van het Commando
Luchtstrijdkrachten in 2007
Bron: GVKKA
Realisatie CLSK art. 23
Militair personeel opleidingen € 47.560.838
Burgerpersoneel opleidingen € 4.358.760
Overige personele uitgaven € 49.730.682
Materiële uitgaven opleidingen € 5.969.874
Totaal uitgaven opleidingen CLSK € 107.620.154
Totaal uitgaven CLSK begroting 2007 € 708.072.832
% uitgaven voor opleidingen op totaal 15%
In 2007 gaf het Commando Luchtstrijdkrachten ruim € 107,6 miljoen uit
aan opleidingen, 15% van de totale uitgaven van het CLSK in 2007. De
uitgaven in de tabel betreffen:
de salarissen (incl. toeslagen) voor militair en burgerpersoneel bij de
opleidingscentra;
de (kleine) materiële uitgaven bij de opleidingscentra;
de uitgaven voor in- en externe opleidingen voor het personeel van het
CLSK (overige personele uitgaven, kostensoorten ‘onderwijs en
opleidingen’, ‘opleidingen maatschappelijke meerwaarde’,
‘opleidingen IDL’, ‘vliegopleidingen’, ‘opleidingen
jachtvliegers’ en ‘opleidingen helikoptervliegers’).
In deze uitgaven zijn de investeringsuitgaven en de materiële
exploitatie van gebouwen en terreinen niet meegerekend. Deze uitgaven
worden in de administratie niet toegerekend aan de opleidingen.
Als behalve deze geregistreerde opleidingsuitgaven ook de salarissen van
het personeel in opleiding (€ 25,1 miljoen) worden meegerekend, dan
komen de totale opleidingsuigaven voor het Commando Luchtstrijdkrachten
in 2007 op € 132.720.154
De Koninklijke marechaussee
2.5.1 De organisatie en de resultaten
De Koninklijke marechaussee verzorgt zijn opleidingen deels op het
Landelijk Opleidings- en Kenniscentrum Koninklijke Marechaussee
(LOKKmar) in Apeldoorn, op Schiphol, op Soesterberg (Camp New Amsterdam)
en in Eefde en deels bij de districten en brigades.
Dit is onderdeel van een belangrijke reorganisatie die gaande is en
waarbij naar het voorbeeld van de politie het zgn. ‘duale’ stelsel
van leren en werken wordt ingevoerd. Dat betekent dat de initiële
opleiding is opgedeeld in periodes van ongeveer twee maanden, waarin de
cursisten afwisselend instructie krijgen op het LOKKmar, vervolgens
praktijkervaring opdoen bij een district, daarna weer teruggaan naar de
schoolbanken in Apeldoorn, etc. Daarom is een aantal instructeurs
werkzaam op de districten en de brigades. Zij begeleiden de cursisten in
de Beroepspraktijkvorming (BPV) en in de Integrale
Beroepsvaardighedentraining (IBT). De IBT zal in de nabije toekomst
worden overgeheveld naar de LOKKmar.
Voor de Koninklijke marechaussee is het jaar 2007 voor een nulmeting een
minder gelukkig meetmoment, omdat de reorganisatie nog niet is
uitgekristalliseerd en er nog herverdeling van instructeurs en
begeleiders volgt. De ervaring leert dat het duale stelsel leidt tot een
beter op de beroepspraktijk afgestemde opleiding.
Tabel 13: de formatieve sterkte van deze opleidingen in 2007
Opleidingen Totaal Staf Direct lesgevend Indirect lesgevend Medew.
kenniscentra
LOKKmar 387 166 199 16 6
Begeleiding IBT
Begeleiding BPV
91
42
Als de IBT wordt overgeheveld naar de LOKKmar, dan zullen de 91
begeleiders naar de LOKKmar worden overgeplaatst.
De Koninklijke marechaussee staat met één been in de krijgsmacht,
waarbij vooral het ‘joint’ optreden en de voorbereiding daarop
bepalend zijn voor de nauwe samenwerking met de andere operationele
commando’s, en met één been in de samenwerking met politie en
brandweer, ook op het gebied van opleidingen.
De Koninklijke marechaussee kent een brugjaar vrede en veiligheid, dat
wordt aangeboden door vier ROC’s, verspreid over het land. Ongeveer
tweederde van de instroom bij de marechaussee komt via de ROC’s. Het
brugjaar vrede en veiligheid is één van de deelgebieden waarop de
samenwerking met de politie betrekking heeft. De opleiding van
instructeurs en onderwijsontwikkelaars is door de marechaussee en de
politie gezamenlijk uitbesteed aan de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen.
Voor de officiersopleiding maakt de Koninklijke marechaussee gebruik van
de Nederlandse Defensieacademie. Voorts wordt de samenwerking met de
Politieacademie sterk geïntensiveerd. Ook dit proces is nog volop in
ontwikkeling, waarbij de samenwerking per opleiding of cursus
verschillende vormen kan aannemen:
- opleidingen die Politieacademie en LOKKmar over en weer bij elkaar
inkopen;
- opleidingen die vanaf het eerste begin gezamenlijk worden opgezet en
uitgevoerd;
- opleidingen die gezamenlijk worden uitgevoerd, maar die door één van
beide partijen worden ontwikkeld.
De hechte relatie met de Politieacademie komt ook tot uitdrukking in het
feit dat de Koninklijke marechaussee gebruik maakt van het
Expertisecentrum EMEL (Educatieve Multimedia en E-learning) van de
politie.
Overigens heeft de bijzondere positie van de Koninklijke marechaussee
gevolgen voor de aansturing. In het Besturingsmodel staat hierover:
‘De Koninklijke Marechaussee is een operationeel commando onder
aansturing van de SG, behoudens de aansturing van de niet onder de
Politiewet vallende inzet in het buitenland. Deze vindt onder de
verantwoordelijkheid van de CDS plaats. (…) De Marechaussee voert
politietaken uit waarover het gezag grotendeels berust bij gezagsdragers
buiten Defensie.’ Daarbij gaat het om de ministeries van Binnenlandse
Zaken en Koninkrijksrelaties en van Justitie (het Openbaar Ministerie).
De eerste reden voor samenwerking met de politie is gelegen in het
veelvuldig gemeenschappelijk optreden van beide diensten, dat door een
grote mate van gemeenschappelijkheid in de opleidingen slechts wordt
verbeterd. Daarnaast komt de samenwerking met de Politieacademie de
certificering van opleidingen ten goede. Tenslotte vergemakkelijkt de
samenwerking voor het personeel het overstappen van de Koninklijke
marechaussee naar de politie. Dat vergroot de aantrekkelijkheid van
Defensie als werkgever. De keerzijde is dat dit Defensie personeel kan
kosten.
2.5.2 Opleidingsuitgaven Koninklijke marechaussee
Tabel 14: de gemiddelde personele bezetting van de Koninklijke
marechaussee in 2007
Bron: HDP informatiesystemen, waaronder Peoplesoft
Kmar REALISATIE 2007 % PLAN 2007
Militair personeel 4.866 73%
Burgerpersoneel 481 7%
Initiële opleiding 601 9%
Opl. > 6 mnd. 13 0%
Overige categorieën 354 5%
Totaal 6.315 95% 6.655
In 2007 realiseerde de Koninklijke marechaussee een gemiddelde personele
bezetting van 6.315 vte-en, 95% van de geplande bezetting. Gemiddeld 9%
van het geplande militair personeel nam deel aan de initiële opleiding
en was daarom niet beschikbaar voor de functie waarop het geplaatst was.
Minder dan 1% van het geplande personeel volgde een opleiding gedurende
een periode langer dan zes maanden (anders dan de initiële opleiding).
Afwezigheid wegens opleidingen die korter duren dan zes maanden wordt
niet geregistreerd. Onder ‘overige categorieën’ valt voornamelijk
personeel dat een reïntegratietraject volgt of interne
herplaatsingskandidaat is en daarom niet beschikbaar is op functie.
Het niet beschikbaar zijn op functie wegens opleidingen kostte de
Koninklijke marechaussee in 2007 € 14,6 miljoen, uitgaande van 601
vte-en tegen een gemiddelde middensom van € 23.336 (soldaat) en 13
vte-en tegen een gemiddelde middensom van € 47.852 (tweede luitenant).
Tabel 15: de uitgaven voor opleidingen van de Koninklijke marechaussee
in 2007
Bron: GVKKA
Realisatie KMar art. 24
Militair personeel opleidingen € 26.433.636
Burgerpersoneel opleidingen € 2.522.579
Overige personele uitgaven € 11.840.825
Materiële uitgaven opleidingen € 2.452.932
Totaal uitgaven opleidingen KMar € 43.249.972
Totaal uitgaven KMar begroting 2007 € 375.411.142
% uitgaven voor opleidingen op totaal 12%
In 2007 gaf de Koninklijke marechaussee ruim € 43,2 miljoen uit aan
opleidingen, 12% van de totale uitgaven van de KMar in dat jaar. De
uitgaven in de tabel betreffen:
de salarissen (incl. toeslagen) voor militair en burgerpersoneel bij
LOKKmar;
de (kleine) materiële uitgaven bij LOKKmar;
de uitgaven voor in- en externe opleidingen voor het personeel van de
Kmar (overige personele uitgaven, kostensoorten ‘onderwijs en
opleidingen’ en ‘opleidingen maatschappelijke meerwaarde’).
In deze uitgaven zijn de investeringsuitgaven en de materiële
exploitatie van gebouwen en terreinen niet meegerekend. Deze uitgaven
worden in de administratie niet toegerekend aan de opleidingen.
Als behalve deze geregistreerde opleidingsuitgaven ook de salarissen van
het personeel in opleiding (€ 14,6 miljoen) worden meegerekend, dan
komen de totale opleidingsuitgaven voor de Koninklijke marechaussee in
2007 op € 57.849.972
Commando DienstenCentra
Het Commando DienstenCentra (CDC) levert ter ondersteuning van de
operationele commando’s voorzieningen op gebieden als huisvesting,
catering, gezondheidszorg, logistiek, transport en ICT. Het Instituut
Defensie Geneeskundige Opleidingen en de Nederlandse Defensie Academie
zijn twee opleidingsinstituten die defensiebreed opleidingen verzorgen.
Qua bedrijfsvoering vallen beide onder het CDC. Er is onderling geen
verrekening van kosten. In die zin is er is voor deze
opleidingsinstituten geen klant-leverancierrelatie tussen het CDC en de
operationele commando’s in de klassieke betekenis. Dat komt in de
financiële staten in paragraaf 2.6.3 duidelijk naar voren.
Het Instituut Defensie Geneeskundige Opleidingen
Het Instituut Defensie Geneeskundige Opleidingen (IDGO) maakt deel uit
van het Commando DienstenCentra en is gehuisvest in Hilversum. Het IDGO
komt voort uit de samenvoeging van de afzonderlijke opleidingen van
landmacht, marine en luchtmacht. Het IDGO verzorgt geneeskundige
opleidingen voor alle militairen van de krijgsmacht.
Tabel 16: de formatieve personeelssterkte van het Instituut Defensie
Geneeskundige Opleidingen in 2007
Totaal personeel Staf Direct lesgevend Indirect lesgevend Medew.
kenniscentra Overigen
IDGO
17 64
Het IDGO kent enkele opleidingen van zeer lange duur: de opleiding tot
algemeen militair arts (AMA) duurt 449 dagen en de opleiding tot
algemeen militair verpleegkundige (AMV), die in drie fasen wordt
gegeven, die resp. 241, 410 en 253 dagen duren. De militaire
artsenopleiding is een vervolgopleiding op die van basisarts. Defensie
leidt zelf geen basisartsen op, maar neemt afgestudeerde basisartsen in
dienst. Het AMA-diploma is niet civiel gecertificeerd, maar leidt wel
tot vrijstellingen in de opleiding tot huisarts en tot bedrijfsarts.
Bepalend voor de inhoud van de opleidingen is de Wet BIG, Beroepen in de
individuele gezondheidszorg, die regels stelt voor de kwaliteit van
verpleegkundigen, artsen en andere beroepsgroepen in de zorg.
In haar rapport ‘In dienst van Nederland, in dienst van de wereld. Een
plan voor een actieve en doelmatige krijgsmacht.’ constateerde het
Tweede Kamerlid Eijsink (PvdA) in november 2007 bij de
defensieopleidingen een interne gerichtheid, met overlap met civiele
opleidingen als gevolg. Over het IDGO schreef zij: “Defensie leidt van
het begin tot het einde haar eigen medisch verzorgend personeel op,
terwijl de militaire vaardigheden en specifiek-militaire kennis die
verband houden met militair optreden maar een beperkt deel van het
curriculum beslaan.’ Zoals zojuist opgemerkt, leidt Defensie zelf geen
basisartsen op, maar betrekt die na hun afstuderen van de arbeidsmarkt.
Het IDGO geeft hen een vervolgopleiding voor de specialisatie die de
universitaire medische opleiding niet biedt.
Voor de opleiding van militaire verpleegkundigen zijn er drie
mogelijkheden. In de eerste plaats werft Defensie opgeleide
verpleegkundigen op de civiele arbeidsmarkt. Via opleidingen op het IDGO
krijgen zij aanvullende Militaire Deelkwalificaties die hen geschikt
maken voor AMV. Maar Defensie krijgt op deze manier niet voldoende
verpleegkundigen binnen en moet daarom zelf ook mensen opleiden. Zij
krijgen, verspreid over hun militaire loopbaan, in fasen de
AMV-opleiding, waarbij iedere fase een civiel diploma oplevert.
Uiteindelijk wordt de AMV-er opgeleid tot niveau 4, het niveau dat de
operationele commando’s als klanten van het IDGO vragen. De civiele
onderdelen uit het lesprogramma worden aangeboden in samenwerking met
ROC Eindhoven. Hiervoor is onlangs een nieuwe aanbesteding gehouden.
Tenslotte zijn er de zij-instromers, voor wie het IDGO samenwerkt met
ROC De Friese Poort. Het ROC bekijkt voor iedere kandidaat de inhoud van
de genoten vooropleiding en bepaalt op grond daarvan militaire
deelkwalificaties die nog moeten worden behaald.
2.6.2 Nederlandse Defensie Academie
De Nederlandse Defensie Academie omvat de HRM Academie, de Faculteit
Militaire Wetenschappen en de Koninklijke Militaire Academie in Breda,
het Koninklijk Instituut voor de Marine in Den Helder, het Instituut
Defensie Leergangen in Rijswijk en het Nederlandse Instituut voor
Militaire Historie. Daarmee zijn deze instellingen onder één bestuur
gebracht en heeft de zelfstandigheid van KIM en KMA plaats gemaakt voor
samenwerking en onderlinge taakverdeling. De NLDA is administratief
ondergebracht bij het Commando DienstenCentra, maar wordt inhoudelijk
aangestuurd door de Commandant der Strijdkrachten.
Voor de initiële opleiding kan worden gekozen uit twee trajecten: de
militair wetenschappelijke opleiding (MWO) en de korte
officiersopleiding (KOO). De militair wetenschappelijke opleiding begint
met militaire c.q. maritieme vorming, waarna de bachelor wordt gevolgd.
De keuze van de bachelor wordt bepaald door het wapen, dienstvak of
Korps waarvoor wordt opgeleid. Na de bachelor begint het vaktechnisch
onderwijs.
De cursisten van de landmacht en de marine die de KOO volgen, doorlopen
de algemene luitenantsopleiding en beginnen daarna het vaktechnisch
onderwijs. De cursisten van de marine krijgen een militair/maritiem
programma aangeboden en volgen de gemeenschappelijke officiersopleiding
en vaktechnisch onderwijs. Jaarlijks stromen op de NLDA ongeveer 400
nieuwe militairen in: ongeveer driekwart van de studenten volgt de korte
opleiding, die ongeveer anderhalf jaar duurt, een kwart volgt de
wetenschappelijke opleiding. In 2007 volgden in totaal 775 studenten een
verkorte officiersopleiding aan de NLDA en 585 volgden een
wetenschappelijke opleiding.
De vier- tot vijfjarige wetenschappelijke opleiding wordt verzorgd door
de Faculteit Militaire Wetenschappen die vijf bachelorprogramma’s
aanbiedt: krijgswetenschappen, militaire bedrijfswetenschappen,
militaire systemen en technologie, civiele techniek en communicatie-,
informatie- en commandovoeringsystemen. De verschillende opleidingen van
de landmacht, de marine en de luchtmacht zijn grotendeels geïntegreerd.
Dat wil zeggen dat dezelfde vakken worden gevolgd door militairen van
verschillende defensieonderdelen. Een aantal opleidingen van de marine
duurt vijf jaar, de opleidingen van de landmacht en de luchtmacht duren
iets korter, vier tot vijf jaar. De variatie in de opleidingsduur wordt
vooral veroorzaakt door verschillen in de duur van het vaktechnisch
onderwijs. Voor een aantal korpsen van de marine (mariniers en
zeedienst) duurt het vaktechnisch onderwijs langer dan voor de landmacht
en de luchtmacht. Overigens duurt het vaktechnisch onderwijs voor de
vliegers van de luchtmacht met vier jaar ook erg lang.
De Faculteit Militaire Wetenschappen kent twee locaties, Breda en Den
Helder. De meer technische vakken worden in Den Helder gedoceerd. Er
zijn voor de bacheloropleiding samenwerkingsovereenkomsten met
verschillende universiteiten en militaire zusterinstituten, bijvoorbeeld
voor de opleiding Communicatie, Informatie en Commandovoeringsystemen
met de Open Universiteit en voor de bacheloropleiding civiele techniek
met de Universiteit Twente. Ook wordt samengewerkt met de Technische
Universiteit Delft en met de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen.
Daarnaast zijn afspraken gemaakt met universiteiten en militaire
zusterinstituten over het volgen van wetenschappelijke
masteropleidingen.
Besloten is tot de aanwijzing van de Faculteit Militaire Wetenschappen
als universiteit en het accrediteren van de diverse bacheloropleidingen.
Het streven is de aanwijzing van de instelling en de accreditatie van de
studierichtingen in 2009/2010 succesvol af te ronden.
2.6.3 Opleidingsuitgaven Commando DienstenCentra
Tabel 17: de gemiddelde personele bezetting van het Commando
DienstenCentra in 2007
Bron: HDP informatiesystemen, waaronder Peoplesoft
CDC REALISATIE 2007 % PLAN 2007
Militair personeel 1.720 34%
Burgerpersoneel 2.426 48%
Initiële opleiding 0 0%
Opl. > 6 mnd. 7 0%
Overige categorieën 322 6%
Totaal 4.474 88% 5.104
In 2007 realiseerde het Commando DienstenCentra een gemiddelde personele
bezetting van 4.474 vte-en, 88% van de geplande bezetting. Het militair
personeel dat werkzaam was bij het CDC en deelnam aan een initiële
opleiding is meegerekend bij het eigen krijgsmachtdeel. Daarom is dit
percentage voor het CDC 0%. In 2007 volgden zeven personen een interne
of externe opleiding gedurende een periode langer dan zes maanden
(anders dan de initiële opleiding) en waren daarom niet beschikbaar op
hun functie. Onder ‘overige categorieën’ valt voornamelijk
personeel dat een reïntegratietraject volgt of interne
herplaatsingskandidaat is en daarom niet beschikbaar is op functie.
Het niet beschikbaar zijn wegens opleidingen kostte het Commando
DienstenCentra in 2007 € 0,46 miljoen, uitgaande van zeven vte-en
tegen een gemiddelde middensom van € 65.980 (schaal elf).
Tabel 18: de uitgaven voor opleidingen van het Commando DienstenCentra
in 2007
Bron: GVKKA
Realisatie CDC art. 26
Militair personeel NLDA € 18.368.823
Burgerpersoneel NLDA € 17.640.230
Overige personele uitgaven NLDA € 4.735.305
Materiële uitgaven NLDA € 12.921.938
Overige personele uitgaven CDC € 3.992.806
Attache's/permanente vertegenwoordiging € 25.951
Defensiebrede investeringen Centrale IV Opleidingen €
22.869.336
Totaal uitgaven opleidingen CDC € 80.554.389
Totaal uitgaven CDC begroting 2007 € 810.573.614
% uitgaven voor opleidingen op totaal 10%
In 2007 gaf het Commando DienstenCentra ruim € 80,5 miljoen uit aan
opleidingen, 10% van de totale uitgaven van het CDC in 2007. De uitgaven
in de tabel betreffen:
de salarissen (incl. toeslagen) voor militair en burger personeel bij de
NLDA;
de (kleine) materiële uitgaven bij de NLDA;
de uitgaven voor in- en externe opleidingen voor het personeel van het
CDC (overige personele uitgaven, kostensoorten ‘onderwijs en
opleidingen’, ‘opleidingen maatschappelijke meerwaarde’ en
‘studiefaciliteiten re-integratie extern’);
de uitgaven voor opleidingen van attachés en medewerkers werkzaam bij
de permanente vertegenwoordiging;
de uitgaven voor opleidingen behorend bij defensiebrede investeringen in
IV.
In het GVKKA zijn voor de NLDA wel en voor het IDGO geen aparte
kostensoorten gemaakt. In de overige personele uitgaven van het CDC zijn
dus ook de personele uitgaven van het IDGO opgenomen. In deze uitgaven
zijn de investeringsuitgaven en de materiële exploitatie van gebouwen
en terreinen niet meegerekend. Deze uitgaven worden in de administratie
niet toegerekend aan de opleidingen. De operationele commando’s
betalen zelf hun eigen personeel dat aan de NLDA of aan het IDGO een
opleiding volgt.
Als behalve deze geregistreerde opleidingsuitgaven ook het niet
beschikbaar zijn wegens opleidingen (€ 0,46 miljoen) wordt
meegerekend, dan komen de totale opleidingsuitgaven voor het Commando
DienstenCentra in 2007 uit op € 81.014.389
Opleidingsuitgaven Bestuursstaf en Defensie Materieel Organisatie
De uitgaven voor externe opleidingen voor burgerpersoneel worden niet
centraal geregistreerd. Directeuren hebben jaarlijks een
opleidingsbudget en kunnen zelfstandig besluiten over aanvragen voor
opleidingen van hun medewerkers. Defensie heeft daarvoor geen criteria
opgesteld. Op grond van het GVKKA kwam de projectgroep tot de volgende
opleidingsuitgaven van de Bestuursstaf, inclusief de Militaire
Inlichtingen- en Veiligheidsdienst, en van de Defensie Materieel
Organisatie in 2007:
- overige personele uitgaven DMO € 5.579.140
- overige personele uitgaven Bestuursstaf € 1.163.352
- overige personele uitgaven MIVD € 604.494
_______________
Totaal € 7.346.986
Bron: GVKKA
De relatief hoge uitgaven van de Defensie Materieel Organisatie hebben
te maken met de omvang van de organisatie (ongeveer 8.600 vte-en) en met
het kennisintensieve karakter van het werk bij de DMO, bijvoorbeeld in
verband met de invoering van nieuwe wapensystemen en computersystemen.
De opleidingen daarvoor zijn vaak ook maar bij één aanbieder te
verkrijgen. Tenslotte veroorzaakt ook de oprichting van de DMO en de
daarmee gepaard gaande integratie van de vroegere materieeldirecties en
de werkplaatsen een inhaalslag op opleidingsgebied.
De DMO had in 2007 niet alleen behoefte aan externe opleidingen, maar
vroeg bij de defensiescholen ook 842 opleidingsplaatsen aan. Hiervan
werden 431 toegewezen. In de gesprekken met de projectgroep werd
onderstreept dat opleidingen ten behoeve van uit te zenden militairen te
allen tijde prioriteit hebben. Vervolgens worden de andere
opleidingsplaatsen verdeeld, waarbij kandidaten uit de operationele
commando’s in de praktijk voorrang hebben. Een mogelijke verklaring is
dat de operationele commando’s via het onderling ‘uitwisselen’ van
opleidingsplaatsen hun kosten over en weer onderling verrekenen. Met
paarse defensieonderdelen die zelf geen scholen hebben, valt niets te
verrekenen. Hun kandidaten krijgen daarom geen prioriteit.
Totaal opleidingsuitgaven Defensie
Tabel 19: totaal opleidingsuitgaven Defensie in 2007
Defensieonderdeel Uitgaven
Commando Landstrijdkrachten € 330.435.591
Commando Zeestrijdkrachten € 137.903.127
Commando Luchtstrijdkrachten € 132.720.154
Koninklijke marechaussee € 57.849.972
Commando DienstenCentra € 81.014.389
Externe opleidingen Bestuursstaf en DMO € 7.346.986
Totaal € 747.280.219
Zoals eerder aangegeven ontbreken in deze cijfers de
investeringsuitgaven en de instandhoudingskosten van gebouwen en
terreinen. De totale instandhoudingskosten van de operationele
commando’s en de CDC bedroegen in 2007 volgens een opgave van de DVD
€ 152,8 miljoen. De investeringsuitgaven lagen ongeveer op hetzelfde
niveau. Maar dit betreffen de totale uitgaven over gebouwen en terreinen
die ook voor tal van andere functies worden gebruikt.
De conclusie is dat Defensie veel geld uitgeeft aan opleidingen, maar
niet precies kan aangeven hóeveel geld.
De inrichting van de opleidingen
2.9.1 Drie categorieën opleidingen
In de nota ‘Integraal opleidingsbeleid militair personeel Defensie’
wordt de loopbaan van de militair in drie fasen verdeeld: instroom,
doorstroom intern- en doorstroom extern Defensie. Daar hoort een
opleidingsbeleid bij met verschillende categorieën opleidingen. De
defensiescholen onderscheiden drie categorieën: initiële opleiding,
functieopleidingen en loopbaancursussen.
De militairen die de organisatie binnen komen krijgen eerst de initiële
opleiding, waarin onder meer de eerder genoemde Algemene Militaire
Opleiding wordt gegeven. Daarna volgt de functieopleiding, waarin de
militair wordt voorbereid op een bepaalde functie. Na verloop van een
aantal jaren en als duidelijk wordt dat een militair langer in de
organisatie blijft, volgt een zgn. loopbaancursus. Qua aantallen zijn de
eerste twee de belangrijkste.
De initiële opleidingen zijn belangrijk omdat het hierbij doorgaans om
de grootste aantallen leerlingen gaat. Het Opleidingscentrum Initiële
Opleidingen van het Commando Landstrijdkrachten telde in 2007 slechts
acht opleidingen. Maar daaronder waren enkele opleidingen met veel
deelnemers: de module vrede en veiligheid werd in 2007 gevolgd door 676
deelnemers, de Algemene Militaire Opleiding telde 1609 deelnemers en de
Algemene Militaire Opleiding Luchtmobiel 488 deelnemers.
Defensie verzorgt zelf geen uitstroomopleidingen: voor de uitstroom zijn
militairen aangewezen op een gecertificeerde functie- of
doorstroomopleiding, op Erkenning van Verworven Competenties of op een
opleiding in het civiel onderwijs, waaronder bedrijfsscholen.
2.9.2 De grootte van de lichtingen
Er zijn verspreid over het jaar vier tot negen opkomstmomenten, waarbij
de lichting na de zomer qua aantallen vaak het grootste is.
Verschillende opkomstmomenten zijn gewenst vanuit een oogpunt van
werving: gezien de krapte op de arbeidsmarkt is het belangrijk om mensen
die belangstelling hebben voor een loopbaan in de krijgsmacht zo snel
mogelijk in de organisatie op te nemen. Ze zouden immers in de
tussentijd alsnog voor een andere baan kunnen kiezen. Dat brengt
tegelijkertijd een mogelijke ondoelmatigheid met zich. De verschillende
lichtingen zijn qua grootte sterk uiteenlopend.
Bij het Commando Landstrijdkrachten liepen in 2007 de acht lichtingen
voor de Algemene Militaire Opleiding uiteen van 122 in juni tot 307 in
augustus. De Luchtmobiele Brigade kende vier opkomstmomenten, met de
kleinste in april (63) en de grootste in oktober (178). Het Commando
Landstrijdkrachten vangt de piekbelasting in de maanden augustus tot en
met oktober op door militairen uit operationele functies terug te halen
en als instructeurs in te zetten. Zo wordt het ene gat gevuld met het
andere.
De School voor Maritieme Bedrijfsvoering en Onderwijskunde in Den
Helder, met zes opkomstmomenten verspreid over het jaar, heeft dit
ondervangen door de module vrede en veiligheid te plannen voor de
maanden januari tot en met juni. De weinige reguliere aanmeldingen in
die maanden kunnen in een kleine lichting opkomen. In de maanden
augustus tot en met november biedt de SMBVO alleen ruimte aan de grote
lichtingen van schoolverlaters. Op deze manier wordt een meer
gelijkmatig verloop van de instroom en van het gebruik van de personele
en infrastructurele middelen bewerkstelligd. De bezetting liep in 2007
uiteen van 254 militairen in februari tot 119 in november, en enkele
uitschieters naar beneden in de maanden juli, augustus en december.
Het Commando Luchtstrijdkrachten telde in 2007 negen lichtingen van
aankomende militairen. Er zijn gewoonlijk drie grote lichtingen voor de
Initiële Militaire Opleiding, die vier maanden duurt: februari,
augustus en december, resp. met 106, 128 en 129 deelnemers. Van de
andere lichtingen, die veel kleiner zijn, zijn drie lichtingen
uitsluitend voor het functiegebied grondverdediging bestemd. Besloten is
om soldaten, korporaals en sergeanten gezamenlijk te gaan opleiden,
waardoor de beschikbare instructeurs door een betere klassenvulling
doelmatiger kunnen worden ingezet.
De Koninklijke marechaussee kent sinds midden 2007 door het jaar heen
vier vaste opkomstmomenten met een vaste grootte.
Bezettingsgraad opleidingen
De projectgroep heeft onderzoek gedaan naar de bezettingsgraden van
opleidingen, voor zover die is geregistreerd. Bij de Koninklijke
marechaussee is dat niet gebeurd. De bezettingsgraden lopen per school
en per opleiding sterk uiteen.
Tabel 20: de gemiddelde bezettingsgraadcijfers per defensieonderdeel
Uit de gesprekken die de projectgroep heeft gevoerd blijken zeer
uiteenlopende factoren debet aan lagere bezettingsgraden. In veel
gevallen worden uitzendingen genoemd als verstorende factor: militairen
worden kort voordat een opleiding begint op uitzending gestuurd, of
krijgen een andere plaatsing ter vervanging van een collega die op
uitzending is gestuurd. Een andere veel gehoorde opmerking is dat door
de strikte toepassing van O = P = F het niet meer mogelijk is dat
militairen tussen twee plaatsingen een opleiding volgen. Een militair
die een opleiding volgt, laat op dat moment een vacante functie achter.
Ook dan is het vaak de drukte van het moment die optreedt als spelbreker
voor het volgen van een opleiding.
In geval van een geringe bezetting van een opleiding die regelmatig
wordt gegeven, kan worden besloten de opleiding te laten vervallen en de
cursisten door te schuiven naar een volgende gelegenheid. Dat gebeurt
dan ook regelmatig. Maar evenzeer kan worden besloten de opleiding toch
door te laten gaan, om ervoor te zorgen dat de mensen die wel
beschikbaar zijn die opleiding ten minste hebben gehad. Want het kan
lastig zijn voor hen later alsnog een gelegenheid te vinden om die
opleiding te volgen. En in het geval een militair plotseling voor
uitzending wordt aangewezen, is het van belang dat hij of zij op dat
moment de vereiste opleidingen heeft gehad.
Overigens kan aan de genoemde percentages geen absolute waarde worden
toegekend, omdat ook hier de discipline rond het bijhouden van de
administratie in het geding kan zijn. Een van de maatregelen die soms
worden toegepast om een zo goed mogelijke bezettingsgraad te bereiken
is, om twee weken voordat een opleiding begint de nog openstaande
plaatsen vrij te geven. Dan kan ieder die zich aanmeldt worden
toegelaten en geldt het eerder gehanteerde prioriteitenlijstje voor de
verdeling van schaarse opleidingsplaatsen niet meer. Dat kan leiden tot
veel mutaties op het laatste moment, die mogelijk niet allemaal in
Peoplesoft worden ingevoerd.
Er zijn niet veel algemene maatregelen om een zo goed mogelijke
bezettingsgraad te bereiken. In veel gevallen staan opleidingskalenders
op intranet, zodat alle Defensiemedewerkers kunnen zien wanneer er in
een bepaalde opleiding nog ruimte is. Een maal per jaar wordt in een
centraal overleg een eerste toedeling van opleidingsplaatsen gemaakt. De
inschrijving verloopt via Peoplesoft. Drie maanden voor de opleiding
begint worden onregelmatigheden in de vulling zoveel mogelijk opgelost.
Tot zeer kort voor het begin van een opleiding wordt nog gepoogd open
plaatsen te vullen. De HRM Academie werkt nauw samen met ROC Midden
Nederland in Amersfoort, die voor de Academie opleidingen contracteert
en die voor de vulling zorgt. Omdat het ROC per gevulde opleidingsplaats
wordt betaald, spant het ROC zich in voor een optimale bezetting.
2.10 De kwaliteit van de opleidingen
2.10.1 ‘Vorming’ in het militaire onderwijs
Tijdens het onderzoek kwam veelvuldig de term ‘vorming’ naar voren,
als bepalend voor het militair onderwijs. Vanwege de vorming is het
belangrijk dat belangrijke delen van het onderwijs door militairen en in
een militaire context worden gegeven en dat de uitvoering van de
opleidingen bij de operationele commando’s blijft berusten. Gezien het
belang dat aan het aspect ‘vorming’ wordt toegekend, heeft de
projectgroep in veel gesprekken met vertegenwoordigers van de
operationele commando’s gevraagd naar documenten waarin wordt ingegaan
op de betekenis van dat begrip en waarin, liefst op wetenschappelijk
niveau, aan de orde komt welke doelstellingen hierachter schuil gaan en
hoe die het beste kunnen worden verwezenlijkt. Alleen de NLDA en het
Commando Landstrijdkrachten konden documentatie overleggen, die
overigens meer beschrijvend dan wetenschappelijk analytisch was.
Er bestaat binnen Defensie niet één duidelijke definitie van het
begrip ‘vorming’. In de omschrijvingen komen termen voor als
‘ontwikkeling’, ‘werkhouding’, ‘mentale vorming’ en
‘houding en gedrag’. Een praktisch voorbeeld is dat monteurs bij de
luchtmacht met het oog op de veiligheid alert moeten reageren op
mogelijke technische fouten en die altijd onmiddellijk moeten melden,
ook als dat om wat voor reden niet goed uitkomt. Veiligheid voor alles:
dat is de eerste regel die het luchtmachtpersoneel krijgt ingeprent
gezien de bijzondere veiligheidseisen in de luchtvaart. Een ander
voorbeeld is het ‘buddysysteem’ onder militairen: voor je buddy ga
je door het vuur, die laat je nooit in de steek. Dat leer je niet in de
burgermaatschappij en dat leer je niet uit een boek: daarvoor moeten
militairen in een militaire omgeving met elkaar het een en ander
doormaken. Ten slotte wordt ‘vorming’ als argument gebruikt waarom
de operationele commando’s zelf ten minste een deel van het militaire
onderwijs moeten blijven verzorgen: om nieuwe militairen zo goed
mogelijk vertrouwd te maken met het eigen krijgsmachtdeel.
Het projectteam acht het aannemelijk dat het aanleren van specifieke
waarden en normen en het leren functioneren onder bijzondere,
risicovolle omstandigheden het beste kan in een specifieke, militaire
context. Maar de organisatie is niet in staat dit via een
wetenschappelijke benadering aan te tonen en in een pedagogisch en
didactisch gefundeerde benadering de plaats van vorming in het
onderwijsproces aan te geven. Nu een groot aantal opleidingen op het
punt staat te worden overgeheveld naar het civiele onderwijs zou zo’n
gefundeerde benadering kunnen helpen een goede afweging te maken tussen
wat civiel kan en wat militair moet blijven.
2.10.2 Evaluaties
De projectgroep heeft onderzoek gedaan naar de mate waarin opleidingen
worden geëvalueerd. Maatstaf was of de afgelopen vijf jaar nog een
evaluatie heeft plaatsgevonden.
Het resultaat is veelzeggend.
Tabel 24: percentage opleidingen die de laatste vijf jaar zijn
geëvalueerd
Naar aanleiding van dit cijfermatig overzicht constateert de
projectgroep in de eerste plaats dat de Koninklijke marechaussee dit
aspect in de administratie niet bijhoudt. Bij het Commando
Landstrijdkrachten wordt standaard geëvalueerd en worden de evaluaties
geadministreerd, bij het Commando Luchtstrijdkrachten gebeurt dat in
mindere mate. Veel evaluaties blijven beperkt tot een aan het einde van
de opleiding door de cursisten ingevulde vragenlijst. In de gesprekken
die de projectgroep heeft gevoerd kwam naar voren dat ‘evaluaties’
op zeer uiteenlopende manieren worden gehouden: van de zojuist genoemde
vragenlijst tot en met een volledig tegen het licht houden van de gehele
opleiding, inclusief de doelstellingen, de inhoud en de methode. In die
gesprekken gaven alle respondenten te kennen, dat evaluaties in het
geheel van de opleidingswereld behoren tot de aspecten die er in de
prioriteitsstelling bekaaid afkomen. Bezuinigingen hebben geleid tot
verkleining van staven, die vervolgens in hun werk gedwongen worden
prioriteiten te stellen. Overigens onderstrepen betrokkenen dat
opleidingen onder andere via verwerking van ‘lessons learned’ van
uitzendingen wel degelijk regelmatig worden aangepast. De Defensiestaf
kent de krijgsmachtadjudant, de defensieonderdelen kennen de
stafadjudant: zij hebben onder andere tot taak de commandant te
adviseren over het functioneren van het personeel en van eenheden die
onder zijn bevel staan. Signaleert de stafadjudant dat opgeleid
personeel niet functioneert, dan zal hij daarvan melding maken.
Een verdere uitbesteding van opleidingen aan het civiel onderwijs en
civiele certificering van opleidingen kan voor bepaalde opleidingen een
oplossing bieden, omdat daarmee wel een kwaliteitsborging wordt bereikt.
2.10.3 Certificering
Omdat veel militairen voor bepaalde tijd worden aangesteld, zijn goede
overstapmogelijkheden naar de civiele arbeidsmarkt van groot belang. Dat
geldt uiteraard in de eerste plaats voor het betrokken personeel, maar
ook voor Defensie, die een aantrekkelijk werkgever wil zijn. Daarom is
het beleid erop gericht een goede aansluiting van het opleidingsaanbod
op de arbeidsmarkt te waarborgen. De nota ‘Integraal opleidingsbeleid
militair personeel Defensie’ noemt daarvoor drie manieren:
civiele certificering: ‘De doelstelling is om per 1 januari 2007 80%
van de daarvoor in aanmerking komende opleidingen van een civiele
erkenning te voorzien.’;
samenwerking met civiele opleidingen;
erkenning van elders verworven competenties.
Tabel 25: stand van zaken rond certificering opleidingen, eind 2007
Defensieonderdeel niet gecer- tificeerd civiel gecertificeerd militair
gecertificeerd niet opgegeven
Commando DienstenCentra 29,2% 19,4% 51,4%
Commando Landstrijdkrachten 51,8% 5,9% 42,4%
Commando Zeestrijdkrachten 89,4% 9,8% 0,6% 0,2%
Commando Luchtstrijdkrachten
36,3% 63,7%
Koninklijke marechaussee
28,2% 70,4% 1,4%
In de bovengenoemde nota stond niet precies aangegeven wat de aanduiding
‘daarvoor in aanmerking komende opleidingen’ in aantallen te
certificeren opleidingen betekende. Daarom is niet precies te beoordelen
of deze doelstelling al dan niet gehaald is. Overigens wordt hier
slechts aangegeven hoeveel procent van de opleidingen gecertificeerd is.
Uit deze tabel blijkt niet hoeveel mensen deze opleidingen hebben
gevolgd.
Militaire certificering houdt in dat wordt nagegaan welke competenties
met een opleiding worden verworven en dat wordt nagegaan of de opleiding
aan de gestelde militaire eisen voldoet. Dat kunnen zelfs zwaarwegende
eisen zijn, zoals veiligheidseisen van de Militaire
Luchtvaartautoriteit. Aan het einde van een opleiding ontvangt de
militair een certificaat waarop die competenties staan aangegeven.
Civiele certificering is een geheel ander proces, dat arbeidsintensief
en tijdrovend is. Voor verschillende opleidingen en verschillende
vakgebieden moeten verschillende instanties als certificerende
instanties worden aangezocht. De eindtermen van de militaire opleiding
worden vergeleken met die van een overeenkomstige civiele opleiding. Ook
kunnen delen van opleidingen worden gecertificeerd. De marine sluit aan
het einde van dit proces een convenant met een ROC, waarin ook is
opgenomen dat het ROC eindverantwoordelijk is voor de kwaliteit van het
door de marinescholen geleverde onderwijs.
In sommige gevallen doet zich een probleem voor, namelijk als de
uitkomst van het certificeringsproces is dat een opleiding moet worden
verlengd om voor civiele certificering in aanmerking te komen, omdat
bepaalde leerdoelen aan het opleidingsprogramma moeten worden
toegevoegd. In die gevallen moet de organisatie afwegen of het belang
van de civiele certificering opweegt tegen de extra kosten van zo’n
verlenging.
2.11 Het project Loopbaanlint
In oktober 2007 vormde het ministerie van Defensie een
samenwerkingsverband met zeven Regionale Opleidingscentra voor het
project “Een vulbaar beroepsleger, met twee benen in de
maatschappij”. Dit samenwerkingsverband vloeide voort uit een eerder
gesloten convenant tussen de ministeries van Sociale Zaken en
Werkgelegenheid, Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen en Defensie. In dit
samenwerkingsverband wordt eerst gewerkt aan een uitbreiding van de
opleiding vrede en veiligheid van nu niveau 2 naar de niveaus 3 en 4. In
verschillende vervolgstappen wordt het aantal deelnemende Regionale
Opleidingscentra uitgebreid tot dertig, en wordt een aantal
doorstroomopleidingen ontwikkeld. Tal van opleidingen worden in een
aantal vakgebieden gegroepeerd, bijvoorbeeld autotechniek, bouwkunde,
zorg, administratie en facilitair management. Uitgangspunt is dat
Defensie zoveel mogelijk gebruik maakt van civiele opleidingen, maar dat
voor de beroepspraktijkvorming ook militaire instructeurs worden ingezet
en ook gebruik wordt gemaakt van defensielocaties.
Voor Defensie is dit project in de eerste plaats voortgekomen uit de
behoefte om werving en behoud van personeel te verbeteren. Omdat
jongeren vaak al voor hun 17e jaar een beroepskeuze maken, is Defensie
te laat als zij hen pas op hun 17e jaar benadert met het perspectief
van een militaire loopbaan. Daarnaast wil Defensie zich met de Regionale
Opleidingscentra richten op andere doelgroepen, zoals allochtonen,
vrouwen en herintreders. In de tweede plaats is dit project voor
Defensie vanuit een oogpunt van kwaliteit en doelmatigheid van belang:
op deze manier kan Defensie aansluiten bij de kwaliteit die het civiel
onderwijs te bieden heeft. Door de inzet van militaire instructeurs en
door een deel van de opleiding op een defensielocatie te doen
plaatsvinden, worden de studenten tegelijkertijd ook met het militaire
bedrijf in aanraking gebracht. De doelmatigheid wordt hierdoor
bevorderd, omdat de studenten hiermee de voor een militaire loopbaan
benodigde kennis en vaardigheden opdoen nog vóórdat ze bij Defensie in
dienst treden. In hun verdere militaire leertraject, krijgen zij
vervolgens vrijstellingen op grond van hun vooropleiding. Het project
‘Loopbaanlint’ stelt zich ten doel om de Regionale Opleidingscentra
uiterlijk in 2011 instroomopleidingen voor aankomende
defensiemedewerkers te laten verzorgen: ‘Het betreft hier 2000
MBO-opleidingen op niveau 3 en 4 en 6000 MBO-opleidingen op niveau 1 en
2. Tevens voorziet Defensie voor deze 8000 instroomopleidingen in ten
minste 10 weken beroepspraktijkvorming (stage).’
De projectgroep heeft tijdens bezoeken aan defensieopleidingen
geconstateerd dat het project Loopbaanlint in de organisatie geleidelijk
wordt geaccepteerd. Een veelgehoorde reactie is dat het civiel onderwijs
defensieopleidingen maar ten dele kunnen vervangen, vooral omdat die
defensieopleidingen een unieke verwevenheid bieden tussen het
overbrengen van vakkennis en vorming. Dit wordt ondervangen door een
aantal militaire instructeurs op ROC’s te plaatsen en door de
lesperioden op het ROC af te wisselen met weken van
beroepspraktijkvorming op de kazerne. Bovendien sluit het project
Loopbaanlint aan bij de nu al bestaande praktijk van de opleiding vrede
en veiligheid, die nu al zorgt voor een substantieel deel van de
instroom bij Defensie.
Punt van aandacht is de ondersteuning die dit project nodig heeft voor
de inhoudelijke uitwerking en de opstelling van contracten. De
ambitieuze doelstelling vereist dat er veel werk in korte tijd wordt
verzet. Daarvoor is een goede verankering van dit project in de
defensieorganisatie nodig. Het project leunt sterk op personeel uit de
operationele commando’s dat in verschillende werkgroepen is ingezet.
Dat ligt min of meer voor de hand omdat de defensieonderdelen over veel
van de benodigde kennis beschikken en omdat de gevolgen van dit project
hen direct aangaan. Van belang is dat het project ook qua financiële en
juridische deskundigheid goed wordt ondersteund. In het verlengde
daarvan ligt de constatering dat voor de uitvoering van het project
Loopbaanlint nog geen financiële reservering is ingeboekt. Des te
belangrijker is het dat op korte termijn zicht ontstaat op de
financiële consequenties om ook op deze manier het succes van het
project te kunnen waarborgen.
Het Flexibel Personeelssysteem
Sinds enkele jaren werkt Defensie aan de introductie van het Flexibel
Personeelssysteem (FPS) dat een verjonging van het personeelsbestand ten
doel heeft en gerichtere sturingsmogelijkheden moet bieden om de
personele kosten verbonden aan de uitvoering van de defensietaken beter
te beheersen. Op 27 juni 2006 bood de staatssecretaris de ‘Contouren
van het Flexibel Personeelssysteem bij Defensie’ aan de Tweede Kamer
aan. Hierin schreef hij: ‘Voor de militairen moet de nadruk komen te
liggen op behoud van een aantrekkelijk toekomstperspectief. Belangrijke
voorwaarde hiertoe wordt gevormd door de mogelijkheden om eigen talent
te ontwikkelen en daarmee invloed te kunnen uitoefenen op de eigen
loopbaanmogelijkheden. Om dit te realiseren zal er sprake zijn van een
versterking van het opleidings- en loopbaanbeleid.’ Vervolgens worden
de nodige ambities geformuleerd, bijvoorbeeld dat wordt geïnvesteerd
‘in de persoonlijke ontwikkeling van de militair. Ook hier is maatwerk
geboden. Dat betekent dat zorgvuldig wordt gekeken naar de capaciteiten
en wensen van de militair.’ Voor de financiering meldt de nota dat
‘er binnen de huidige budgettaire kaders sprake zal zijn van
intensivering of accentverschuiving’.
Inmiddels zijn de eerste loopbaanbegeleiders aangesteld: over enkele
jaren moeten er ongeveer 200 begeleiders werkzaam zijn voor Defensie.
Belangrijke instrumenten voor de verwezenlijking van deze ambities zijn
het Elektronisch Portfolio, waarin een militair zijn/haar persoonlijke
en beroepsmatige ontwikkeling bijhoudt, onder andere in de vorm van
Elders Verworven Competenties, en het Persoonlijk Ontwikkelplan, met het
actuele opleidings- en loopbaanperspectief voor de militair. In de
gesprekken die de projectgroep heeft gevoerd, blijken in de organisatie
nog veel vragen te leven rond de uitwerking van de plannen. Die
uitwerking zal nog de nodige inspanning vergen, ook wat de noodzakelijke
regelgeving betreft. Voor BBT-ers en BOT-ers bestaat uiteenlopende
regelgeving ten aanzien van de studiefaciliteiten die kunnen worden
genoten. Daarin zal duidelijkheid moeten worden geboden. Datzelfde geldt
voor de vraag wie binnen Defensie de kosten voor externe employability
opleidingen gaat dragen. Ten slotte noteerde de projectgroep vragen over
de verdeling van verantwoordelijkheden tussen de operationele
commando’s en het in februari 2008 opgerichte Dienstencentrum Externe
Bemiddeling Defensie.
HOOFDSTUK 3
BEVINDINGEN
Inleiding
Het onderzoek heeft voor de projectgroep duidelijk aangetoond dat het
opleidingsveld van Defensie lastig te doorgronden is. In de eerste
plaats wegens de veelvormigheid van de opleidingen: ieder operationeel
commando kiest zijn eigen organisatie en ook binnen die organisatie
verschillen de opleidingen sterk van elkaar. In de tweede plaats is de
informatie niet centraal, gemakkelijk en overzichtelijk beschikbaar.
Ieder defensieonderdeel heeft zijn eigen registratie. Dat betekent dat
sommige gegevens slechts voor een deel van de opleidingen te achterhalen
zijn. En de gegevens die wel beschikbaar zijn, zijn niet altijd
vergelijkbaar. In de derde plaats worden de kosten van de opleidingen
niet compleet en integraal geregistreerd en aan de opleidingen
toegerekend. Dat geldt in het bijzonder de kosten voor infrastructuur
(kazernes en oefenterreinen). Zoals in hoofdstuk 2 blijkt moest de
informatie voor een kostenoverzicht bij elkaar worden gesprokkeld. En
een deel van de hiervoor benodigde informatie was niet beschikbaar,
omdat bepaalde uitgaven niet als zodanig worden geregistreerd.
Een opleidingsveld dat zo slecht is te overzien, is lastig te besturen.
Dat geldt vooral het niveau van de Bestuursstaf, waar tot nu toe veel
informatie over het opleidingsveld niet voorhanden is. Maar ook op het
niveau van de defensieonderdelen ontbreekt veel managementinformatie die
nodig is om goede afwegingen te kunnen maken en om de prestaties van
opleidingen met elkaar te kunnen vergelijken. Tenslotte geldt dit ook op
het niveau van de defensieopleidingen zelf: daar ontbreekt vooral
inzicht in de kosten van de opleiding. Kosteninzicht is een eerste
vereiste voor kostenbeheersing.
3.2 Verschillende defensieonderdelen, één krijgsmacht
De opleiding van het militair personeel berust grotendeels bij de
operationele commando’s. De beleidsmatige aansturing vanuit de
Bestuursstaf door de CDS en de HDP heeft betrekking op enkele aspecten
van het opleidingsbeleid. Voor de CDS betreft dat hoofdzakelijk de
aanwijzingen voor gereedstelling voor operationele inzet, voor de HDP
gaat het vooral om aspecten die samenhangen met gender, ‘Staal’ en
de werving. De algemene aanwijzingen waarin deze aansturing tot uiting
komt, zijn vrij summier, zoals onder meer bleek uit de nota ‘Integraal
opleidingsbeleid militair personeel Defensie’. De nota onderstreept
bijvoorbeeld het beginsel ‘just enough, just in time’, maar laat de
uitvoering zonder noemenswaardige nadere instructies over aan de
operationele commando’s.
In de loop der jaren, of zelfs der eeuwen, hebben de operationele
commando’s hun opleidingen vorm gegeven, elk vanuit de eigen militaire
achtergrond. Vanouds waren de krijgsmachtdelen praktisch op zichzelf
staande eenheden, enkele tientallen jaren geleden zelfs nog elk met een
eigen staatssecretaris. De taken, werkwijze en de organisatie van de
krijgsmachtdelen liepen en lopen uiteen. Dat komt uiteraard in de
opleidingen terug. Een marineschip opereert geheel anders en in een
geheel andere situatie dan een infanteriebataljon. En aan de
onderhoudsorganisatie van de luchtmacht worden geheel andere eisen
gesteld dan aan de onderhoudsorganisatie van de landmacht. Een
onderofficier bij de landmacht geeft leiding aan enkele tientallen
manschappen. De luchtmacht kent veel monteurs die onderofficier zijn, en
die aan niemand leiding geven. De onderofficiersrang is nodig om qua
betaling concurrerend te blijven met het bedrijfsleven. Dat betekent dus
dat ‘leidinggeven’ voor de ene onderofficier-in-opleiding een
belangrijk aspect in het opleidingsprogramma is, terwijl de ander die
competentie in zijn werk niet of nauwelijks nodig zal hebben.
Ook de organisatie van de opleidingen loopt sterk uiteen. Vooral de
marine en in mindere mate de luchtmacht kennen een systeem van
‘opleiden-op-functie’, waarbij militairen al op een functie worden
geplaatst terwijl zij hun opleiding nog niet hebben afgerond. Voor de
resterende opleiding beschikken zij dan over een takenboek, waarin de
nog te verwerven competenties staan omschreven. Dat betekent dat de
desbetreffende matroos een deel van zijn/haar tijd op een schip een
functie vervult en daar ook tijd aan te verwerven competenties en dus
aan opleiding besteedt. Op die manier wordt de
‘niet-beschikbaarheid-op-functie’ beperkt. De keerzijde hiervan kan
zijn dat een schip een deel van de tijd of voor een deel van zijn
functies niet operationeel gereed is. Het kan gebeuren dat een schip
zoveel van deze ‘takenboekers’ op vitale functies heeft, dat het
’s nachts niet door kan varen maar voor anker gaat. Uiteraard gebeurt
dat niet met een schip dat in of nabij een oorlogsgebied moet opereren:
dat zal altijd beschikken over een volledig operationele en dus goed
opgeleide bemanning.
Een andere reden waarom de operationele commando’s hechten aan hun
eigen rol in de opleidingen is hun belang om nieuw militair personeel
aan zich te binden. Daarom is het belangrijk dat nieuw personeel vanaf
het begin in de eigen omgeving wordt opgeleid. En daarin neemt het eigen
uniform een belangrijke plaats in, als symbool voor het
defensieonderdeel. Dat sluit ten slotte ook aan bij de werving: de
defensieonderdelen hebben op de arbeidsmarkt elk hun eigen
wervingskracht. In marketingtermen: het zijn sterke merken. Uit
onderzoeken komt naar voren dat mensen eerder kiezen voor een bepaald
operationeel commando, of zelfs voor een specifiek wapen, dan voor de
krijgsmacht als geheel. Daarvan gaat minder wervingskracht uit. Dan ligt
het voor de hand om hen ook via de opleiding in dat defensieonderdeel in
te lijven, hen vertrouwd te maken met de cultuur, het uniform en andere
kenmerken van dat onderdeel.
Dit alles heeft ook een keerzijde. In crisisbeheersings- en
vredesoperaties treden militairen en militaire eenheden van
verschillende defensieonderdelen steeds meer geïntegreerd (‘joint’)
op. Militairen moeten dus kunnen samenwerken met collega’s van andere
defensieonderdelen. Dat betekent dat zij daarin ook moeten worden
opgeleid en getraind, omdat onder meer communicatie en allerlei
procedures op elkaar moeten worden afgestemd. De laatste jaren wordt dat
meer en meer onderkend. Er wordt ook in de Nederlandse krijgsmacht
steeds intensiever gebruik gemaakt van ‘Network Enabled
Capabilities’, d.w.z. een ICT-ondersteund netwerk van elektronische
middelen voor communicatie en dataverzameling en –verwerking. Dat kan
niet meer in een krijgsmacht van naast elkaar opererende operationele
commando’s. Ook dit onderstreept de noodzaak tot ‘joint’ optreden
en tot gebruikmaking van middelen die op elkaar afgestemd zijn. Ook
hiervoor geldt dat ‘joint’ optreden niet pas begint met een
uitzending, maar al in de opleiding moet worden geleerd en vervolgens
regelmatig beoefend.
De identificatie en de loyaliteit met het eigen operationeel commando
kunnen in moeilijke en gevaarlijke omstandigheden een bron van kracht
zijn, maar ze kunnen soms ook een goede samenwerking met militairen van
andere defensieonderdelen in de weg staan.
In het algemeen betekent de decentrale aanpak van de militaire
opleidingen dat de praktische verschillen in aansturing, in aanpak, in
terminologie en dergelijke samenwerking over de grenzen van de
operationele commando’s heen bemoeilijken.
Bovendien kennen de operationele commando’s tal van opleidingen die
hetzelfde of praktisch hetzelfde zijn. In de loop der jaren is het
nodige gebeurd om van elkaars opleidingen gebruik te maken. Het
Opleidings- en Trainingscentrum Rijden van het Commando
Landstrijdkrachten verzorgt inmiddels krijgsmachtbreed praktisch alle
rij-opleidingen. Op dezelfde manier sturen nu alle defensieonderdelen
hun mensen naar het OTCLog voor de logistieke opleidingen. De laatste
jaren is de taakverdeling tussen marine (optreden op zee), landmacht
(landoptreden) en luchtmacht (luchtoperaties) nog verder toegespitst.
Enkele voorbeelden daarvan zijn de vorming van het Defensie Helikopter
Commando, waarin alle helikopters van de krijgsmacht bij de
luchtstrijdkrachten worden ondergebracht, en de oprichting van één
Defensie Vaarschool en één Duikschool bij de marine. Maar die
samenwerking moet doorgaans van onderop komen en kan alleen worden
bereikt door oplossingen te vinden voor de genoemde onderlinge
verschillen tussen de defensieonderdelen.
Een belangrijke stap die nu onder leiding van de CDS in voorbereiding
is, is de harmonisatie van de militaire basisvaardigheden. Nu heeft nog
elk operationeel commando zijn eigen lessen in ‘algemene’ militaire
basisvaardigheden, alsof eerste vaardigheden als kennis van rangen en
onderscheidingstekens voor alle operationele commando’s geheel
verschillend zouden zijn. Een gemeenschappelijke set militaire
basisvaardigheden moet het in ieder geval mogelijk maken één lespakket
voor de initiële opleiding te ontwikkelen, met die vakken die voor alle
militairen relevant en vereist zijn. Dat komt de doelmatigheid ten goede
en het kan bij militairen die bij verschillende operationele
commando’s zijn ingedeeld, het bewustzijn versterken dat zij tot één
krijgsmacht behoren.
Een belangrijke vervolgstap kan liggen op het terrein van leidinggeven,
opleidingskunde en de instructeursopleidingen. Drie scholen geven hierin
opleidingen: de School voor Leidinggeven en Opleidingskunde, onderdeel
van de Koninklijke Militaire School van het Commando Landstrijdkrachten,
de School voor Maritieme Vorming, Bedrijfsvoering en Onderwijskunde van
het Commando Zeestrijdkrachten en het Didactiek, Militair Leiderschap en
Opleidingen Squadron van de Koninklijke Militaire School Luchtmacht.
Samenvoeging van deze opleidingen kan een vliegwieleffect hebben: als
leidinggevenden en instructeurs van de operationele commando’s in een
opleiding nader met elkaar en elkaars werkwijze hebben kennisgemaakt,
dan geven zij vervolgens die ervaring door in de organisatie. Dat kan de
samenhang in de krijgsmacht slechts ten goede komen.
3.3 De aansturing van het opleidingsveld: partieel en weinig directief
In het Besturingsmodel is de uitvoering van de opleidingen bij de
operationele commando’s gebleven. De beleidsverantwoordelijkheden op
dit gebied in de Bestuursstaf liggen bij de Commandant der
Strijdkrachten (CDS) en de Hoofddirecteur Personeel (HDP). De CDS is
eindverantwoordelijk voor uitvoering van de inzet en gereedstelling.
Maar die verantwoordelijkheid is op het terrein van de opleidingen niet
expliciet uitgewerkt. De projectgroep heeft geen document gevonden
waarin de beleidsverantwoordelijkheden van beide functionarissen helder
en afdoende zijn omschreven, zodat in de eerste plaats helder is waar de
beleidsverantwoordelijkheid van de Bestuursstaf ophoudt en de
verantwoordelijkheid van de operationele commando’s begint en in de
tweede plaats hoe de CDS en de HDP de beleidsverantwoordelijkheid
onderling hebben verdeeld. In de ‘Startnotitie blauwdruk opleiden en
trainen bij Defensie’ staat hierover: ‘De verantwoordelijkheid (…)
is toebedeeld aan de CDS (gericht op onder meer militaire vaardigheden
van individuele militairen en de operationele en inzetgereedheid van
eenheden) en aan de HDP (gericht op onder meer loopbaanopleidingen.’
Deze omschrijving duidt de verdeling min of meer aan, maar bakent die
niet precies af.
In de praktijk richt de aansturing van de beleidsverantwoordelijkheden
zich op enkele deelgebieden van het opleidingsveld. In zijn
verantwoordelijkheid voor de inzet van eenheden en voor de aansturing en
beheersing van de activiteiten die nodig zijn voor de gereedstelling van
eenheden, geeft de CDS de ‘Aanschrijving gereedstelling Commandant der
Strijdkrachten’ uit. In dit document voor de periode 2009 – 2013
noemt hij summier het belang van joint optreden en daarom ook joint
oefenen. Elders in dit stuk gaat hij vrij uitvoerig in op de door de
NLDA te leveren prestaties. Voor het overige komen opleiden en trainen
in dit document niet in beeld. Als behoeftesteller somt de CDS allerlei
eenheden op die voor bepaalde taken nodig zijn, maar dat wordt niet
doorvertaald in termen van het benodigde personeel en de bekwaamheden en
competenties van dat personeel.
De expeditionaire krijgsmacht is al meer dan tien jaar voor Defensie een
richtinggevend concept. Dat is vertaald in operationele concepten, in de
inrichting van de strijdkrachten en in de materieelkeuze. Daarmee heeft
dit concept ook gevolgen in termen van het benodigde personeel en de
capaciteiten waarover dat personeel beschikt. Er is een Aanwijzing CDS
‘Opleiding en Training (O&T) voor (vredes)operaties’ die een aantal
militaire basiseisen en voor een aantal onderwerpen eindeisen
formuleert. Het gaat hier om een algemene Aanwijzing voor de gehele
krijgsmacht. De defensieonderdelen hebben, onder meer met behulp van hun
kenniscentra, deze nieuwe inzichten over taken en optreden van de
krijgsmacht wel verwerkt in de competentieprofielen van onderofficieren
en officieren – en dus ook in de verschillende opleidingen. De CDS
geeft daarvoor niet meer dan een aantal algemene aanwijzingen en heeft
daarmee zijn rol als behoeftesteller op het gebied van personeel en
opleidingen slechts marginaal ingevuld.
De aansturing van de HDP concentreert zich eveneens op enkele aspecten,
namelijk op alles wat met behoud en werving van personeel te maken heeft
en op gedragsaspecten zoals ‘gender’. Bovendien wordt onder leiding
van de HDP gewerkt aan de standaardisatie van opleidings- en
trainingsprocessen en aan de opstelling van een aantal gezamenlijke
uitgangspunten voor de ontwikkeling en toepassing van ‘e-learning’.
Maar de nota ‘Integraal opleidingsbeleid militair personeel beleid
Defensie’ is niet gevolgd door een systematische vertaling van de vrij
algemene aanwijzingen uit deze nota in meer precieze
uitvoeringsrichtlijnen voor de defensieonderdelen.
Voor zover de Bestuursstaf zijn beleidsverantwoordelijkheid op
opleidingsgebied uitoefent en de operationele commando’s aanstuurt,
gebeurt dat vooral via overleg en overreding en slechts zelden via een
aanwijzing. Daarom kan de aansturing worden gekarakteriseerd als
partieel en weinig directief.
De personele capaciteit die de Bestuursstaf voor deze
beleidsverantwoordelijkheid inzet, is gering en organisatorisch
versnipperd. Bij de Defensiestaf is onlangs bij de Directie Aansturing
Operationele Gereedstelling een afdeling voor Opleiding en Training
opgericht. Deze afdeling zal uit acht personen bestaan, van wie drie
afkomstig zijn van de Directie Operaties, die zich onder meer met
inzetgereedheid bezighouden. Op deze manier zijn binnen de Defensiestaf
de schaarse krachten gebundeld. Binnen de HDP zijn twee medewerkers
volledig belast met taken op het gebied van opleidingen, anderen zijn op
onderdelen en voor een deel van hun tijd betrokken bij dit onderwerp.
Belangrijk is het ‘Overlegplatform Opleidingsbeleid Defensie’ (OOD),
onder voorzitterschap van de Hoofddirectie Personeel. Hierin overleggen
vertegenwoordigers van de Bestuursstaf, het Commando DienstenCentra, de
Defensie Materieel Organisatie en de operationele commando’s doorgaans
eenmaal per maand over opleiding en training. Ook de Defensiestaf is
vertegenwoordigd in het OOD. Het OOD wordt gebruikt voor overleg,
coördinatie en onderlinge afstemming. Het is geen besluitvormend
orgaan.
De operationele commando’s onderstreepten in de gesprekken met de
projectgroep hun wens om de uitvoering van de opleidingen aan zich te
houden. Anderzijds kwam in deze gesprekken ook naar voren dat zij weinig
merken van een centrale aansturing vanuit de Bestuursstaf.
3.4 Informatievoorziening
De informatievoorziening van de Bestuursstaf met betrekking tot
opleidingen verdient verbetering. Uiteraard beschikt de Bestuursstaf
vooral in de Hoofddirectie Personeel en de Defensiestaf over een goed
inzicht in de algemene opbouw van de defensieopleidingen en in de
uitgangspunten waarlangs wordt gewerkt. Bovendien is er veel overleg
tussen de Bestuursstaf en de operationele commando’s over allerlei
aspecten van het opleidingsbeleid. Maar de Bestuursstaf beschikt niet
over een algeheel en precies inzicht in de opleidingen, de aantallen
opleidingen en opgeleiden, de kwaliteit, de doelmatigheid en de kosten.
Defensie is in staat substantiële aantallen voldoende opgeleid en
getraind personeel in operaties uit te zenden, maar essentiële
sturingsinformatie ontbreekt.
De projectgroep heeft voor zijn inventarisatie zeer veel moeite gehad om
de kwantitatieve informatie te vergaren. De geautomatiseerde
personeelssystemen van Defensie blijken geen bruikbaar, compleet en
up-to-date overzicht van genoten opleidingen te verschaffen. Peoplesoft
zou onder meer voor ieder personeelslid van Defensie moeten aangeven
welke opleidingen hij/zij heeft genoten. In de praktijk is dat echter
niet het geval, omdat Peoplesoft niet altijd nauwgezet wordt ingevuld en
omdat andere systemen niet goed aan Peoplesoft kunnen worden gekoppeld,
zodat de informatie niet actueel en niet compleet is. Ook de
vergoedingenadministratie bood hiervoor geen uitkomst.
De defensieonderdelen hebben uiteenlopende systemen voor de
administratie en de bedrijfsvoering van de opleidingscentra en om de
opleidingen van hun personeel te plannen en te registreren. De invoering
van Peoplesoft heeft daaraan geen einde gemaakt, onder andere omdat de
toepassing van Peoplesoft waarvoor is gekozen alleen een
registratiesysteem is voor opleidingen die zijn gevolgd. Het is niet
bruikbaar als plannings- en bedrijfsvoeringssysteem voor de opleidingen.
Daarom houden de operationele commando’s voor de bedrijfsvoering tot
nu toe hun eigen geautomatiseerde systemen intact. Omdat deze systemen
vaak niet goed met elkaar kunnen communiceren, heeft Defensie tot nu toe
niet de beschikking over één systeem met gedetailleerde en actuele
informatie over alle opleidingen.
De Commandant der Strijdkrachten en de Hoofddirecteur Personeel hebben
samen een stuurgroep gevormd die de door de HDP in gang gezette
activiteiten op het gebied van opleiden en trainen coördineert. Eén
van die activiteiten is het project STOP (‘Standaardisering
OpleidingsProcessen’) dat inmiddels in een gevorderd stadium verkeert.
Volgens de planning zullen in november 2008 de opleidingsprocessen qua
informatievoorziening gestandaardiseerd zijn. Er is dan een centrale
database waarin alle relevante gegevens over opleidingen kunnen worden
bijgehouden. De bedrijfsvoeringssystemen die nu nog bij de
defensieonderdelen in gebruik zijn, zullen dan nog enige tijd passief
kunnen worden geraadpleegd, voordat ze geheel buiten gebruik worden
gesteld. Dit veronderstelt overigens wel dat dit keer wel
overeenstemming met de defensieonderdelen bestaat over de gegevens die
in het systeem worden geregistreerd. Nieuwe gegevens kunnen dan alleen
nog in het nieuwe systeem worden ingevoerd, dat de centrale database
voedt. Het element van de discipline blijft: slordigheid of nalatigheid
bij de invoer van gegevens kan de compleetheid en de juistheid van het
gegevensbestand nog vervuilen, maar het structurele probleem van het
bestaan van verschillende systemen die niet met elkaar kunnen
communiceren, wordt dan opgelost. Bovendien hebben de
beleidsverantwoordelijken dan voortdurend toegang tot gegevens die nu
alleen via een incidentele nulmeting kunnen worden verkregen.
In de paarse organisaties – de Bestuursstaf, Defensie Materieel
Organisatie en de Militaire Inlichtingen- en Veiligheidsdienst - wordt
hierbij aangetekend dat het gestandaardiseerde opleidingsproces is
gericht op de defensiescholen. Voor de paarse organisaties is het van
belang dat het dat externe opleidingen via een gemakkelijke procedure in
Peoplesoft worden geregistreerd. Dat bevordert de mogelijkheden om de
ontwikkeling van deze uitgaven te analyseren en waar mogelijk
opleidingen doelmatiger in te kopen. In het geval van de Defensie
Materieel Organisatie vereist dat wel dat de bevoegdheid om voor
opleidingen verplichtingen aan te gaan niet blijft liggen op het niveau
van de lijnmanagers, maar wordt gecentraliseerd.
3.5 E-learning
‘E-learning’ is de verzamelnaam voor het vormgeven van leersituaties
(formeel en informeel) met behulp van informatie- en
communicatietechnologie, in het bijzonder internettechnologie.
E-learning wordt gebruikt binnen bedrijfsopleidingen en binnen het
onderwijs. Ook voor Defensie biedt e-learning als onderwijsvorm enkele
interessante voordelen: het is mogelijk hiermee gestandaardiseerd
onderwijsprogramma’s te bieden, die op elk moment van de dag en zo
nodig herhaaldelijk kunnen worden geraadpleegd en waaraan doorgaans ook
een toets is gekoppeld. Een arts-reservist kan thuis of op het werk via
e-learning een opfriscursus doen en hoeft daarvoor niet één of meer
dagen naar een defensielocatie. Een eenvoudige cursus voor het herkennen
en benoemen van rangen- en onderscheidingstekens kan eenmaal worden
ontwikkeld voor defensiebreed gebruik en kan, indien nodig, eenvoudig
worden geactualiseerd.
In de nota ‘Integraal opleidingsbeleid militair personeel Defensie’
staat hierover: ‘De mogelijkheden om te leren op de werkplek worden
daarbij zoveel mogelijk benut, ondersteund door moderne leermiddelen en
leermethoden (competentiegericht opleiden, het zogenaamde ‘blended
learning’, bestaande uit o.a. duaal leren, E-learning, etc.).’
Tabel 26: percentage van de opleidingen waarin gebruik wordt gemaakt van
elektronische leermiddelen
Uit de gesprekken die de projectgroep voerde kwam naar voren dat achter
‘gebruik van elektronische middelen’ een waaier aan toepassingen
schuil gaat: van een powerpoint presentatie op de laptop tot en met een
e-learningprogramma, waarmee leerlingen in beginsel een individuele les
kunnen volgen.
Defensie staat niet alleen in het fenomeen dat de toepassing van
e-learning in de praktijk achterloopt bij de eerder gewekte
verwachtingen. Met de stormachtige opkomst van Internet ontstonden
aanvankelijk ook visioenen over een onstuimige ontwikkeling van de
toepassingen daarvan. Die visioenen hebben inmiddels plaatsgemaakt voor
realistischer beelden van een gematigder ontwikkeling. Specifiek voor
Defensie geldt daarbij, dat de inrichting van de organisatie niet
bevorderlijk werkt voor de toepassing van e-learning. Daardoor kan
Defensie niet optimaal gebruik maken van de mogelijkheden die e-learning
biedt, namelijk dat lesstof te allen tijde en overal, dus ook thuis en
op oefening en tijdens een uitzending, beschikbaar is voor de leerling
en bij herhaling kan worden aangeboden.
Ter verklaring zijn evenveel oorzaken te noemen als er actoren zijn die
zich bij Defensie met e-learning bezighouden. Bij de operationele
commando’s worden e-learningopleidingen ontwikkeld. Dat gebeurt vaak
decentraal, bij de verschillende scholen, waar ook de inhoudelijke
kennis aanwezig is over de te verwerven lesstof. Bij het Commando
Landstrijdkrachten wordt nu een expertisecentrum EMEL opgericht, dat
uiteindelijk 9 vte-en zal tellen. Voorstellen om direct een
defensiebreed expertisecentrum op te richten zijn niet verwezenlijkt,
zodat de capaciteit nu verspreid in de organisatie moet worden gevonden.
In de praktijk kennen de andere defensieonderdelen die specifieke
capaciteit niet.
De software voor de ontwikkeling van e-learningopleidingen wordt
decentraal aangeschaft en de applicaties worden decentraal gemaakt. Van
centrale richtlijnen en centrale aansturing is geen sprake. Ook op het
gebied van e-learning hanteren de operationele commando’s
verschillende begrippenkaders en terminologieën, wat de samenwerking
bemoeilijkt. Al met al is daardoor een lappendeken van toepassingen
ontstaan.
De Koninklijke marechaussee wilde niet langer wachten op de
defensiebrede ontwikkeling van een elektronische leeromgeving en zal die
daarom nu samen met de Politieacademie ontwikkelen, te bekostigen uit de
eigen middelen. Hierbij wordt rekening gehouden met de zgn. SCORM
vereiste van de HDP, om te garanderen dat deze leeromgeving compatibel
is met wat Defensie ontwikkelt.
Andere factoren die als oorzaak worden genoemd, zijn het gebrek aan
financiële middelen en de strenge beveiligingseisen die Defensie
hanteert. Die eisen spelen ook de Nederlandse Defensie Academie (NLDA)
parten in het proces voor de accreditatie als wetenschappelijke
instelling. Voor de accreditatie moet de NLDA onder andere beschikken
over een opleidingsnetwerk, dat ook toegang biedt tot het Internet. De
NLDA maakt hiervoor gebruik van Teletop, maar stuit daarbij op de
beveiligingsrichtlijnen van de Beveiligingsautoriteit (BA), die de
toegang tot Internet aan banden wil leggen omdat het besmettingsrisico
via dubieuze sites te groot wordt geacht.
Illustratief voor de stand van zaken bij Defensie is het nog steeds
ontbreken van een Defensie Opleidingsdomein en een ‘learning
management systeem’, waarop e-learningprogramma’s kunnen worden
aangeboden, die op de werkplek en thuis kunnen worden geraadpleegd, en
dat een leerlingvolgsysteem biedt. Dit houdt in dat initiatieven van
onderop tot ontwikkeling van zulke programma’s hogerop in de
organisatie geen ‘sponsor’ vinden die de werkelijke invoering
faciliteert. Want niet alleen op het niveau van de operationele
commando’s zijn de inspanningen versnipperd, ook binnen de
Bestuursstaf is krachtenbundeling tot nu toe uitgebleven. De HDP voert
nu verkenningen uit naar de uitwissselbare standaarden. Separaat hiervan
is e-learning regelmatig aan de orde in een informeel directeurenoverleg
van de Beveiligingsautoriteit, de Defensie Telematica Organisatie, de
Hoofddirectie Informatie en Organisatie en de Auditdienst Defensie.
Merkwaardig is dat de HDP en de CDS in dit overleg niet betrokken zijn.
Kortom: aan de zijde van de Bestuursstaf ontbreekt een opdrachtgever,
die de verschillende betrokken partijen op één lijn kan brengen en
knelpunten met betrekking tot beveiliging en financiering tot een
oplossing kan brengen. Zo zijn er op verschillende plaatsen ideeën
uitgewerkt voor een ‘learning management system’ en een Defensie
opleidingsdomein, die echter nog steeds niet aangeschaft of anderszins
verwezenlijkt zijn.
Als in november 2008 de opleidingsprocessen qua informatievoorziening
gestandaardiseerd zijn (zie paragraaf 3.4), dan beschikt Defensie ook
over een leerlingvolgsysteem, dat de opleidingsresultaten van het
personeel weergeeft. Dit is bovendien te gebruiken als een
leermanagementsysteem voor de uitvoering van het leerproces. Er wordt
gewerkt aan een verdere ontwikkeling, waarbij het geautomatiseerde
systeem ook actief de leerlingen volgt en aangeeft welke verdere
opleidingsstappen kunnen worden gezet.
De grenzen van de doelmatigheid
‘Standaardisatie’, ‘eenvormigheid’, ‘grote aantallen’ zijn
enkele factoren die bijdragen aan doelmatigheid. Defensie heeft op tal
van momenten en op allerlei gronden keuzen gemaakt die de mogelijkheden
tot doelmatigheid beperken:
• de instandhouding van verschillende operationele commando’s. Zoals
al eerder uiteengezet zijn er in de eerste plaats operationele redenen
om de afzonderlijke defensieonderdelen intact te laten: ze hebben
uiteenlopende taken, ze functioneren in verschillende omgevingen en, met
verschillende middelen. Wervingstechnisch zijn het ‘sterke merken’
die vooral herkenbaar moeten blijven. Daartegenover staat dat op deze
manier schaalvoordelen moeilijker te bereiken zijn;
• de diversificatie van de taken en de middelen van de krijgsmacht. De
landmacht, de marine en de luchtmacht zijn in personele omvang sterk
ingekrompen, maar het aantal verschillende wapensystemen is eerder
toegenomen. De grootschaligheid van een landmacht met vooral 1000
Leopard-tanks en grote aantallen van slechts enkele types
pantservoertuigen heeft plaatsgemaakt voor een grote variëteit aan
middelen voor uiteenlopende omstandigheden. Andere voorbeelden zijn de
fregatten van de marine en de helikopters van de luchtmacht. Kleinere
series in een grotere variëteit hebben hun weerslag op de exploitatie,
maar ook op de opleidingen. Ieder wapensysteem vergt voor de bediening
en het onderhoud aparte opleidingen, waarvan er dus meer nodig zijn voor
kleinere aantallen deelnemers;
• de concurrentie op de arbeidsmarkt. Vanuit een oogpunt van
wervingskracht kiest Defensie ervoor om militairen de kans te bieden in
verschillende delen van het land en op verschillende momenten in het
jaar op te komen. Ook meer in het algemeen legt het personeelsbeleid
meer nadruk op maatwerk: het Flexibel Personeelssysteem is daarvan een
sprekend voorbeeld. Dat stelt ook andere eisen aan de opleidingen, die
de doelmatigheid niet bevorderen;
• militairen die zijn opgeleid tot instructeur worden daarna niet
alleen maar ingezet als instructeur, maar moeten daarna ook andere
functies vervullen en kunnen worden uitgezonden;
• de keuze voor verregaande integratie van de Koninklijke marine en de
Belgische zeemacht is ook doorgetrokken naar de opleidingen. De
integratie daarvan heeft geresulteerd in een fikse geografische
spreiding van de opleidingen.
Een aspect dat niet uitsluitend op opleidingen betrekking heeft, betreft
het uitzendritme. Om de uitzenddruk over meer militairen te kunnen
spreiden en om te vermijden dat militairen te vaak worden uitgezonden,
moet Defensie elders in de organisatie over genoeg militairen
beschikken. In sommige categorieën van schaars personeel wordt zelfs
gezocht naar functies waarop militairen in Nederland kunnen werken om
bij te kunnen komen van de stress van een straf uitzendritme. Vanuit de
problematiek rond uitzendingen bezien is dit een alleszins begrijpelijke
benadering, die echter op gespannen voet kan staan met het beginsel dat
een functie een burgerfunctie is, tenzij … Dan kan de
uitzonderingsgrond worden toegepast om een reden die met de functie zelf
weinig te maken heeft. Bij de marine bestaat dit fenomeen ook los van
uitzendingen naar vredesoperaties, namelijk in verband met de
‘vaar-walverhouding’. Vertaald naar het opleidingsbeleid betekent
dit, dat mogelijk meer personeel een militaire opleiding krijgt dan
vanuit de inhoud van de te vervullen functies strikt noodzakelijk is.
Dat gezegd zijnde, zijn de operationele commando’s de afgelopen
decennia door opeenvolgende bezuinigingsrondes gedwongen om ook op
opleidingen te bezuinigen en te zoeken naar mogelijkheden tot een
grotere doelmatigheid. Daarbij heeft elk van de operationele
commando’s en iedere school soms zijn eigen oplossingen gevonden die
de doelmatigheid ten goede kwamen. Tot die oplossingen behoort ook dat
defensieonderdelen over en weer gebruik maken van elkaars opleidingen,
dat scholen zijn samengevoegd en dat ondersteunende functies zijn
verminderd.
Met behulp van de gegevens over aantallen direct lesgevenden en
leerlinglesdagen heeft de projectgroep gepoogd de resultaten van de
opleidingsscholen onderling te vergelijken. Die blijken enorm uiteen te
lopen. Volgens de berekening op grond van de aangeleverde kwantitatieve
gegevens kwam het gemiddeld aantal leerlinglesdagen per direct
lesgevende bij de Luchtmacht Meteorologische Groep Opleidingen in 2007
op 717. De Belgisch/Nederlandse Commissariaatschool kwam met zijn negen
direct lesgevenden op een gemiddeld aantal leerlinglesdagen van vier per
leerkracht. De school was dan ook in 2007 gedeeltelijk gesloten in
verband met een ingrijpende verbouwing. En alle andere scholen
vertoonden tussen die twee uitersten een grote diversiteit aan
gemiddelden. Voor iedere score is een verklaring te vinden, maar daaruit
blijkt het grote aantal factoren dat op die score van invloed is. Dat
grote aantal variabelen maakt het praktisch onmogelijk om de prestaties
van de defensiescholen onderling te vergelijken.
Opleidingsduur in relatie tot totale arbeidsduur
Instroomopleidingen, functieopleidingen, doorstroomopleidingen … Het
beeld kan ontstaan van Defensie als een ‘opleidingsfabriek’, waar
medewerkers zo lang in opleiding zijn dat de balans tussen leren en
werken zoek is. In het eerdergenoemde rapport In dienst van Nederland,
in dienst van de wereld wordt opgemerkt: ‘Afgaand op de inschatting
van een groot aantal betrokkenen met wie we gesproken hebben, brengen de
militairen met een contract voor onbepaalde tijd een kwart van hun
loopbaan door in cursusbanken en opleidingsinstituten.’ De
projectgroep concludeert dat dat percentage slechts wordt gehaald, of
bijna gehaald, door enkele topmilitairen en dat de opleidingsduur voor
militairen in lagere rangen korter is.
De onlangs vertrokken Commandant Luchtstrijdkrachten lt.gen. J.H. de
Jong heeft 9,5 jaar in opleiding doorgebracht, oftewel 25,6% van zijn
militaire loopbaan van 37 jaar. Hij doorliep de Koninklijke Militaire
Academie en volgde de opleiding tot jachtvlieger en de Hogere
Stafvorming aan de Luchtmacht Stafschool.
Genmaj. J. Abma is werkzaam in het Joint Forces Headquarters in
Brunssum. Hij begon zijn militaire carrière in 1975 en studeerde
vliegtuigbouw op de Koninklijke Militaire Academie. Hij volgde de
vliegeropleiding in Canada en, jaren later, het NATO Defence College.
Als hij in 2012 afzwaait, heeft hij op een loopbaan van 37,4 jaar 9 jaar
in opleiding doorgebracht: 24%.
De Commandant der Strijdkrachten, gen. P.J.M. van Uhm, is in 1972 zijn
militaire loopbaan begonnen op de Koninklijke Militaire Academie. In de
jaren tachtig volgde hij de cursussen Stafdienst en Hogere Militaire
Vorming aan de Hogere Krijgsschool Hij heeft 6,5 jaar in opleiding
doorgebracht: 18,5% van zijn loopbaan tot nu toe.
Het gros van de militairen met een contract voor onbepaalde tijd op het
niveau van luitenant-kolonel en kolonel volgt eerst vier jaar de NLDA.
Een kleine minderheid van hen volgt hier een technische opleiding, die
een jaar langer duurt. Doorgaans volgen in de loop van de carrière een
half jaar stafdienst en een half jaar diverse cursussen. In totaal gaat
het om een opleidingsduur van veelal vijf, soms zes jaar op een normale
loopbaan van gemiddeld 36 jaar. De opleiding beslaat voor hen tussen
13,9 en 16,7% van de totale loopbaan. Over het algemeen krijgen
technisch specialisten een langere opleiding.
Kol. C. Vollaard, commandant van het Korps Commandotroepen, begon zijn
militaire loopbaan in 1976 aan de Koninklijke Militaire Academie. Na de
vierjarige officiersopleiding volgden in latere jaren enkele aanvullende
opleidingen. Hij was in totaal gedurende ongeveer zes jaar in opleiding,
oftewel 19% van zijn loopbaan tot nu toe. Afgezet tegen de volledige
diensttijd van, volgens de huidige planning, meer dan 38 jaar, zal dat
percentage uitkomen op ongeveer 16%.
Kltz. ir. N. Th. de Vries, commandant van de Koninklijke Marine
Technische Opleidingen, begon zijn militaire loopbaan in 1980. Hij
volgde in 7,8 jaar diverse opleidingen, waaronder de studie
werktuigbouwkunde aan de Universiteit Twente en de Hogere Krijgskundige
en Algemene Vorming (HKV) aan het Instituut Defensie Leergangen. Daarmee
was hij 27,8% van zijn loopbaan tot nu toe in opleiding. Als hij in
totaal 38 jaar in dienst blijft, dan zal het percentage zonder extra
cursussen uitkomen op 20,5%.
Ltkol.b.d. A. Mantel, in zijn laatste functie werkzaam bij de staf van
het Opleidings- en Trainingscommando van het Commando
Landstrijdkrachten, begon zijn militaire loopbaan in 1972 aan de
Koninklijke Militaire Academie. Hij volgde 6,5 jaar de KMA en andere
opleidingen, op een totale diensttijd van 35 jaar, een percentage van
18,5%.
Nog korter zijn de opleidingen voor onderofficieren: de initiële en de
functieopleidingen duren twee jaar, in de loop van de loopbaan gevolgd
door ten hoogste een jaar aan verschillende opleidingen: drie jaar
opleiding op een totale loopbaan van 35 jaar is dat 8,6%. Qua aantallen
vormen de onderofficieren veruit de grootste groep binnen de groep
militairen Beroeps Onbepaalde Tijd.
AOO E.F.J.P. Nieuwenhuis, de Krijgsmachtadjudant, begon zijn
marineloopbaan in 1976 met een eerste vakopleiding tot
onderzeebootverkenner. Hij volgde later de voortgezette vakopleiding tot
Korporaal van de Operationele Dienst Operaties en een opleiding tot
Vliegtuig Sensor Operator. De totale duur van deze opleidingen was
ongeveer drie jaar: op een tot nu toe 32-jarige loopbaan is dat 9%.
Opleidingen burgerpersoneel
Het opleidingsbeleid bij Defensie is militair opleidingsbeleid, dat wil
zeggen gericht op het opleiden van militairen. Een opleidingsbeleid voor
burgers bestaat niet, of is hooguit een afgeleide van andere
beleidsdoelstellingen, bijvoorbeeld op het gebied van ‘gender’ en
het streven meer vrouwen op hogere functies in de organisatie te
krijgen.
Het is op zichzelf zeer begrijpelijk waarom Defensie een militair
opleidingsbeleid heeft: al eerder in dit rapport is gesignaleerd dat
Defensie haar personeel vooral werft onder mensen die de middelbare
school hebben afgerond en dus mensen aantrekt zonder beroepsopleiding.
Die krijgen ze nu van Defensie, al dan niet in samenwerking met ROC’s.
Omdat veel militairen de organisatie betrekkelijk jong verlaten en hun
loopbaan vervolgen in de burgermaatschappij, moet Defensie hen
vervolgens helpen met een goede kwalificatie voor de arbeidsmarkt. Ook
dat stelt eisen aan de opleiding van militairen.
Burgermedewerkers worden over het algemeen aangenomen op een functie die
aansluit bij hun vooropleiding of bij elders verworven competenties.
Gedurende hun loopbaan bij Defensie kunnen zij verdere opleidingen
volgen, zoals managementopleidingen bij Defensie, maar ook externe
opleidingen. Zulke opleidingen kunnen door Defensie worden betaald en in
werktijd worden gevolgd. Ook is het mogelijk dat werknemers een
opleiding zelf betalen, maar wel studiefaciliteiten ven Defensie
krijgen. Een beleid ligt hieraan niet ten grondslag. Leidinggevenden
besluiten of burgermedewerkers in werktijd een door Defensie betaalde
opleiding kunnen volgen. Dat zal normaliter in samenspraak tussen
leidinggevende en medewerker gebeuren en ongetwijfeld zullen daarbij de
belangen van de organisatie en de medewerker worden afgewogen.
Richtlijnen of criteria voor studiefaciliteiten in tijd en geld én voor
terugbetaling bij vroegtijdige overstap naar een andere werkgever
bestaan niet. In 2007 gaf de Bestuursstaf samen met de Defensie
Materieel Organisatie ruim € 7 miljoen uit aan externe opleidingen.
Illustratief is het begin van de brief van 4 april 2008 waarmee de
staatssecretaris het Actieplan Werving en Behoud aan de Kamer aanbood.
De staatssecretaris opent zijn brief aldus: ‘Defensie manifesteert
zich als een moderne overheidsorganisatie en een aantrekkelijke
werkgever met oog voor het personeel, goede arbeidsvoorwaarden en
uitstekende ontplooiingsmogelijkheden. Defensie heeft gemotiveerd, goed
opgeleid en professioneel personeel …’ Twee zinnen later vervolgt de
brief: ‘Militairen hebben dankzij hun waardevolle en relevante
werkervaring en dankzij de goede op de civiele markt afgestemde
opleidingen, zeer goede kansen op de arbeidsmarkt.’ Waar eerst
algemeen over hét personeel wordt gesproken, blijkt dat alleen het
militair personeel wordt bedoeld. Overigens heeft het Actieplan ook
alleen betrekking op tekorten aan militair personeel en de maatregelen
om daar wat aan te doen. De vraag komt niet aan de orde of de
personeelstekorten ook ten dele kunnen worden bestreden door waar
mogelijk burgers te plaatsen op wat tot nu toe militaire functies zijn.
De problematiek van werving en behoud gaat de opdracht van de
projectgroep te buiten, maar het zou voor de opleidingen forse
consequenties kunnen hebben als de functievervulling waar mogelijk
flexibeler wordt. Bovendien kosten burgermedewerkers Defensie minder
geld aan opleidingen.
4 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN
Inleiding
De Nederlandse krijgsmacht beschikt over goed opgeleide militairen. De
ervaringen in vredesoperaties onderstrepen dat. De Nederlandse
militairen kunnen passend inspelen op nieuwe, onverwachte en soms
riskante situaties. Dat is belangrijk, want een goede opleiding is een
eerste voorwaarde voor een verantwoorde taakuitvoering. In dat opzicht
beantwoordt het militaire opleidingsbeleid van Defensie aan zijn doel.
De projectgroep ontmoette in zijn onderzoek een brede consensus om de
huidige verdeling van verantwoordelijkheden en taken met betrekking tot
de opleidingen intact te laten. Dat gaat in het bijzonder om de grote
rol van de operationele commando’s in de opleidingen. Militairen
hebben tal van competenties gemeen, maar de noodzakelijke militaire
vaardigheden lopen uiteen, al naar gelang de taken van het
defensieonderdeel waartoe men behoort. Getuige de ervaringen in
vredesoperaties leidt de huidige organisatie van de opleidingen tot
goede resultaten.
Bezuinigingen van de afgelopen decennia hebben ook het opleidingsveld
niet onberoerd gelaten. Aantallen instructeurs en begeleiders zijn
verminderd, de duur van veel opleidingen is bekort en door de
verkleining van de omvang van de strijdkrachten zijn de
leerlingaantallen gedaald. Op die manier hebben bezuinigingen
bijgedragen tot scherpere afwegingen van doelstellingen en middelen. Of
daarmee het opleidingsveld van Defensie voldoende doelmatig werkt, is
niet goed te zeggen. In de eerste plaats is er een aantal factoren (zie
paragraaf 3.6) die grenzen stellen aan de doelmatigheid die te bereiken
is. In de tweede plaats ontbreekt daarvoor de noodzakelijke informatie
om daarover goed te kunnen oordelen.
De nulmeting had ten doel inzicht te bieden in het opleidingsveld bij
Defensie. De projectgroep heeft inderdaad vastgesteld dat het geen
eenvoudige opgave was om de nodige gegevens en het gewenste inzicht te
krijgen. Dat werd veroorzaakt door de complexe inrichting van het
defensieonderwijs, verdeeld over een groot aantal opleidings- en
trainingscentra en scholen van de defensieonderdelen, in combinatie met
het ontbreken van goede managementinformatie bij de Bestuursstaf. Hierop
wordt in paragraaf 4.3 nader ingegaan.
De projectgroep was in zijn opdracht beperkt tot opleidingen. Maar in
theorie en praktijk hangen opleiding en training nauw met elkaar samen
en zijn niet goed van elkaar te scheiden. De operationele commando’s
kunnen zelf vaak niet precies aangeven wat tot de opleiding behoort en
wat tot de training. De projectgroep is van mening, dat opleiding en
training onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn, wat ook in de
organisatie zijn weerslag moet hebben.
Geen generieke bezuinigingen
De projectgroep ziet op grond van zijn onderzoek geen goede
mogelijkheden voor nieuwe generieke bezuinigingen in het opleidingsveld.
In eerdere bezuinigingsrondes hebben ook de opleidingen hun aandeel
gehad. In de beantwoording van de vragen en tijdens bezoeken aan
opleidingsinstituten kwam de projectgroep vaak verwijzingen tegen naar
de krapte van de opleidingsduur, personeelsgebrek vanwege uitzendingen
en te diepe ingrepen in het verleden. In een grote bezuinigingsronde in
de jaren negentig zijn veel opleidingen min of meer taakstellend met
zo’n twintig procent in duur bekort en is de instructeurscapaciteit
navenant verkleind. Het was aan de opleidingsverantwoordelijken binnen
de defensieonderdelen om te bepalen hoe de lesstof kon worden uitgedund.
Uiteraard zijn er sindsdien weer tal van nieuwe eisen aan de opleidingen
gesteld, soms op grond van nieuwe ontwikkelingen op het vakgebied, soms
op grond van meer algemene overwegingen, zoals die bij voorbeeld
voortvloeiden uit de conclusies van het rapport-Staal. De projectgroep
hoorde meermalen opmerkingen over de (te) krap bemeten tijd om de
vereiste lesstof te behandelen. Ook krap bemeten is vaak het aantal
instructeurs, te meer omdat ook instructeurs meedraaien in de rotaties
voor uitzendingen. De Inspecteur-generaal der Krijgsmacht schrijft
hierover in zijn Jaarverslag 2007: ‘De gevolgen van de ingezette
personeelsreducties binnen het Opleidings- en Training Commando worden
steeds meer zichtbaar’. De keerzijde doet zich ook voor, namelijk dat
in geval van een piek in het leerlingenaanbod militairen tijdelijk van
operationele functies worden gehaald om bij te springen in de scholen.
Ook dat is een voorbeeld van een gebrek aan flexibiliteit.
Ook in de begeleiding van de leerlingen en in onderwijsondersteuning is
het nodige gekapt. Dat komt ook naar voren in rapportages van de
Inspecteur-generaal der Krijgsmacht. Voor Defensie zal de verlaging van
het opleidingsverloop de komende jaren een belangrijk punt van aandacht
zijn. In die situatie ligt een verdere uitdunning van de begeleiding
niet voor de hand.
Bezuinigingen worden vaak in een algemeen bedrag opgelegd, ter verdere
verdeling over verschillende posten. De mogelijkheden daartoe en de
consequenties daarvan kunnen niet goed van buiten worden bepaald. Te
meer omdat bezuinigingsbesluiten doorgaans al snel tot financiële
opbrengst moeten leiden, wordt dan vaak ingegrepen in de personele
omvang. Gezien de bovengenoemde personele krapte ziet de projectgroep
geen goede mogelijkheid voor een nieuwe bezuiniging. Bovendien zal het
een al een hele opgave worden om allerlei nieuwe ontwikkelingen te
bekostigen, bijvoorbeeld maatregelen die voortvloeien uit het actieplan
voor werving en behoud te bekostigen. Dat geldt ook voor de ambities
waarmee het Flexibel Personeelssysteem is gepresenteerd, als een
versterking van het opleidings- en loopbaanbeleid. Dit moest gebeuren
‘binnen de huidige budgettaire kaders’. Nog steeds is er geen budget
voor FPS gereserveerd: extra opleidingen in dit kader moeten worden
betaald uit de budgetten van de operationele commando’s, via de
onderuitputting door niet vervulde arbeidsplaatsen.
De doelmatigheidsmaatregelen die de projectgroep hieronder voorstelt,
leiden dan ook niet zozeer tot bezuinigingen als wel tot verhoging van
de kwaliteit van de opleidingen.
De projectgroep heeft in paragraaf 2.10.2 vastgesteld dat opleidingen
niet altijd systematisch worden geëvalueerd, onder andere als gevolg
van bezuinigingen die tot uitdunning van staven hebben geleid. Hiermee
mist de organisatie een waarborg voor de kwaliteit van de opleidingen.
Uitbesteding van opleidingen aan het civiel onderwijs biedt voor de
desbetreffende opleidingen een oplossing. Voor andere opleidingen zullen
de operationele commando’s zich op de kwaliteitsborging moeten
beraden.
Decentrale uitvoering vergt centrale sturing en goede informatie
Zoals opgemerkt bestaat binnen Defensie een breed draagvlak voor een
decentrale uitvoering van de opleidingen, namelijk door de operationele
commando’s. Alleen al vanuit een oogpunt van werving verdient het
aanbeveling om te profiteren van de defensieonderdelen als ‘sterke
merken’. Tegelijkertijd stelt het moderne militaire optreden nieuwe
eisen aan de krijgsmacht, in het bijzonder ‘joint’ optreden en een
grote rol voor geautomatiseerde informatiesystemen voor Command,
Control, Communications and Information. Defensieonderdelen die lange
tijd qua doctrine, organisatie, opleiding en training hun eigen
ontwikkeling hebben doorgemaakt, hebben daarom een duidelijke centrale
aansturing nodig om ook ‘joint’ te kunnen optreden. Voor operaties
is daarom binnen de Defensiestaf een stevige operationele zuil
gecreëerd in de Directie Operaties, die onder meer de eisen vaststelt
voor de uit te zenden eenheden, staven en individuen. De Directie
Aansturing Operationele Gereedstelling ontwikkelt en beheert normen en
indicatoren voor het gereedstellingsproces. Een missende schakel betreft
de centrale aansturing op het gebied van opleiding en training, sterker
nog: de uitvoering kan alleen decentraal bij de operationele
commando’s blijven berusten, op voorwaarde dat er sprake is van een
goede aansturing door de beleidsverantwoordelijken in de Bestuursstaf.
De projectgroep beveelt daarom aan de aansturing over het opleidingsveld
vanuit de Bestuursstaf te versterken en de beleidsverantwoordelijkheden
duidelijk te benoemen. De versterking heeft vooral betrekking op de
Commandant der Strijdkrachten, die zijn rol als behoeftesteller ook op
dit terrein inhoud moet geven. De verduidelijking van de
beleidsverantwoordelijkheden vergt overleg tussen de Commandant der
Strijdkrachten en de Hoofddirecteur Personeel.
In de Defensiestaf een eenheid voor opleiding en training
De versterking van de aansturing moet in de organisatie van de
Defensiestaf helder worden belegd door de in oprichting zijnde afdeling
voor opleiding en training op te waarderen tot een qua personele
bezetting en taakomschrijving voldoende robuuste eenheid, om inhoud en
zichtbaarheid te geven aan de rol van de CDS op dit gebied. Deze eenheid
zou de volgende taken kunnen krijgen:
de behoeftestellingsfunctie: deze eenheid moet in de aanwijzing
gereedstelling CDS de vertaalslag maken van nieuwe operationele
ontwikkelingen en van ‘lessons learned’ uit vredesoperaties in
nieuwe eisen aan de opleidingen. Deze eenheid moet vooral aangeven aan
welke competenties er behoefte is. De scholen vertalen dat vervolgens in
de inhoud van de opleidingen. Deze taak is des te meer noodzakelijk
omdat nieuwe ontwikkelingen, zoals het concept van Network Enabled
Capabilities, aanleiding kunnen zijn tot de vorming van nieuwe
opleidingen en trainingen, die juist vanaf het begin ‘joint’ moeten
zijn;
supervisie over de inrichting van de opleidingen en training: deze
eenheid moet beoordelen waar zich mogelijkheden tot defensiebrede
samenwerking voordoen. Tot nu toe moeten initiatieven daartoe vooral van
onderop, vanuit de organisatie zelf komen. Dat proces kan worden
versterkt door aanvullende stimulansen van bovenaf. Vanuit de
Defensiestaf kunnen aanzetten worden gegeven om obstakels voor
samenwerking, zoals uiteenlopende begrippenkaders, afwijkende
oefenkalenders e.d. op elkaar af te stemmen;
inhoudelijke aansturing: deze eenheid dient de inhoudelijke aansturing
te verzorgen voor het onderwijs in een aantal vakken die belangrijk zijn
voor de vorming: leiderschap, gender, ethiek, etc. Het komt de
doelmatigheid ten goede als daarvoor een gezamenlijk curriculum wordt
ontwikkeld;
samenhang tussen opleiding en training borgen: deze eenheid kan er borg
voor staan dat de onlosmakelijke samenhang tussen opleiding en training
ook in de beleidsvorming tot uitdrukking komt;
de kwaliteitstoets: de CDS moet als behoeftesteller een eindoordeel
kunnen vellen over de kwaliteit van de aangeleverde eerheden. Deze
eenheid moet bepalen hoe deze kwaliteit kan worden getoetst;
- toewijzing schaarse opleidingscapaciteit: in paragraaf 2.7 is
geconstateerd dat paarse defensieonderdelen die zelf geen scholen hebben
bij de verdeling van schaarse opleidingscapaciteit achteraan moeten
sluiten. Eens per kwartaal vindt een overleg plaats over de verdeling
van opleidingsplaatsen, waarin de besluiten worden genomen door
medewerkers van de defensiescholen. Om het automatisme in de toewijzing
van opleidingsplaatsen te doorbreken, dient het verdelingsoverleg te
worden voorgezeten door een vertegenwoordiger van de Defensiestaf.
Heldere afbakening van de beleidsverantwoordelijkheid van de CDS en de
HDP
De projectgroep beveelt aan de beleidsverantwoordelijkheid over
opleidingen te beschrijven, met een goede afbakening van beleid en
uitvoering, en vervolgens de verdeling van de verantwoordelijkheden van
de Commandant der Strijdkrachten en de Hoofddirecteur Personeel. Het
ligt voor de hand dat de verantwoordelijkheid van de CDS zich richt op
de opleiding en training van de individuele militair tot en met de
onderdeelsvorming en het ‘joint’ optreden: het proces vanaf de
behoeftestelling tot en met de gereedstelling. Daarbij gaat het zowel om
het aanleren van kennis en vaardigheden als om de vorming van de
militair. De verantwoordelijkheid van de Hoofddirecteur Personeel heeft
betrekking op de werving, de loopbaanbegeleiding en de voorbereiding op
de uitstroom.
Actuele en complete managementinformatie essentieel voor goede sturing
Goede aansturing is alleen maar mogelijk op grond van goede informatie.
Die ontbreekt nu.
Defensie moet op het niveau van de Bestuursstaf een permanent overzicht
hebben over het opleidingsveld en van relevante ontwikkelingen in dat
veld. De CDS en de HDP moeten samen bepalen welke informatie zij
jaarlijks van de operationele commando’s en van CDC moeten hebben over
de opleidingen. Die gegevens behelzen onder meer personeelsaantallen,
aantallen leerlingen, de opleidingsduur, de bezettingsgraad van
opleidingen en verloopcijfers. Daarnaast moet de Defensiestaf bepalen
welke financiële informatie de operationele commando’s in hun
rapportages aan de Bestuursstaf moeten overleggen om een goed financieel
overzicht over de opleidingen te hebben. Als het opleidingsproces
inderdaad binnenkort met succes in Peoplesoft kan worden geïntegreerd,
dan wordt daarmee een belangrijke voorwaarde vervuld om deze aanbeveling
te kunnen uitvoeren.
Procesverantwoordelijkheid voor e-learning binnen de Bestuursstaf bij
één partij
In paragraaf 3.5 is aangegeven dat een aantal onderdelen van de
Bestuursstaf deelverantwoordelijkheid heeft op het gebied van
e-learning. Als gevolg daarvan worden ontwikkelingen vanuit de
defensieonderdelen op centraal niveau onvoldoende ondersteund, of ze
stranden door verdeeldheid binnen de Bestuursstaf. Ervan uitgaande dat
het inderdaad nodig is dat de Hoofddirectie Personeel, de Hoofddirectie
Informatie en Organisatie, de Defensie Telematica Organisatie en de
Beveiligingsautoriteit ieder hun deelverantwoordelijkheid behouden, dan
is het in ieder geval geboden één procesverantwoordelijke aan te
wijzen, die tot taak heeft de doorloop van e-learningprojecten binnen de
Bestuursstaf gaande te houden en waar mogelijk te bespoedigen. Waar het
proces in de Bestuursstaf stokt, neemt deze functionaris actie om tot
een oplossing te komen. Die procesverantwoordelijkheid kan bij één van
de bovengenoemde organisatiedelen worden belegd, of bij de nieuw te
vormen eenheid van de Defensiestaf. Belangrijk is dát die
procesverantwoordelijkheid wordt belegd. Dat is – naast een betere
organisatie op werkniveau ( zie paragraaf 4.4) – een voorwaarde wil
Defensie serieus gevolg geven aan de eigen doelstelling op dit gebied
én daarmee de kwaliteit van het onderwijs verbeteren.
4.4 Andere doelmatigheids- en verbetermaatregelen
Samenvoeging opleidingen voor leidinggeven en opleidingskunde centraal
in het land
De projectgroep beveelt aan de School voor Leidinggeven en
Opleidingskunde, die onderdeel uitmaakt van de Koninklijke Militaire
School van het Commando Landstrijdkrachten, samen te voegen in een
nieuwe school met de relevante opleidingen van de School voor Maritieme
Vorming, Bedrijfsvoering en Onderwijskunde (SMVBO) en van het Didactiek,
Militair Leiderschap en Opleidingen Squadron (DMLO) van de Koninklijke
Militaire School Luchtmacht.
De SLO verzorgt verschillende instructeursopleidingen, van een
basisopleiding van drie weken tot opleidingen voor senior instructeur en
voor onderwijsbegeleider. Wat het leidinggeven betreft ligt de nadruk op
teambuilding, in het bijzonder de teambuilding die voorafgaande aan
uitzendingen van personeel afkomstig uit verschillende delen van de
defensieorganisatie één team moet maken. Ook de SMVBO en de DMLO geven
diverse opleidingen op het gebied van leidinggeven en samenwerken in
teamverband, waaronder instructeursopleidingen.
Tenslotte is ook het expertisecentrum EMEL (Educatieve Multimedia en
E-learning) ondergebracht bij de SLO. Dit expertisecentrum, dat pas is
opgericht en qua personeel nog slechts ten dele gevuld is, vervult
binnen het Commando Landstrijdkrachten de schakel tussen de instructeurs
die behoefte hebben aan een bepaald e-learningprogramma en de markt, die
daarvoor het technisch ontwerp moet maken.
Al deze drie activiteiten komen in aanmerking voor samenvoeging op één
school, omdat ze de samenhang in de krijgsmacht kunnen bevorderen en de
samenwerking tussen de defensieonderdelen verbeteren. Samenwerking en
samenhang worden gediend door daarmee te beginnen op het niveau van de
instructeursopleidingen. Als instructeurs uit verschillende
defensieonderdelen samen worden opgeleid, dan heeft dat zijn weerslag op
degenen die zij vervolgens opleiden. ‘Joint’ optreden moet niet pas
beginnen in het uitzendgebied of in de training voor een uitzending,
maar moet een goede basis vinden in de opleiding. Min of meer hetzelfde
geldt voor leidinggeven. Voor leidinggevenden biedt de opleiding juist
meerwaarde als zij dan al worden geconfronteerd met allerlei verschillen
in cultuur, in werkwijze, in intellectueel niveau, etc. Ook hier geldt:
de uitvoering van de opleidingen kan prima blijven berusten bij de
operationele commando’s, mits in die opleidingen duidelijk doorklinkt
dat het om één krijgsmacht gaat.
Het expertisecentrum EMEL, ten slotte, wordt nu binnen het Commando
Landstrijdkrachten opgericht, ondanks eerdere suggesties om dit centrum
defensiebreed op te zetten. Dat heeft ermee te maken dat andere
defensieonderdelen door personeelskrapte en hoge werkdruk er niet in
slagen binnen de opleidingen mensen vrij te maken voor de ontwikkeling
van e-learningprogramma’s. Mensen moeten dat naast hun andere
werkzaamheden doen, zonder de juiste specialistische kennis. Die kennis
moet onder andere betrekking hebben op de markt, waar veel expertise
voorhanden is die ook voor Defensie bruikbaar is. Een defensiebreed
expertisecentrum EMEL kan de doelmatigheid van de opleidingsinspanningen
en de kwaliteit van de opleidingen verhogen.
De projectgroep beveelt aan om de nieuw op te richten school onder te
brengen in het centrum van het land, bij voorkeur op de Bernhardkazerne
in Amersfoort. De huidige faciliteiten van de SLO in Budel voldoen niet
meer aan de eisen. Na de zomer is besluitvorming voorzien over
investeringen in de benodigde infrastructuur op het terrein van de
Koninklijke Militaire School in Weert. Verplaatsing naar Amersfoort
vergemakkelijkt defensiebrede samenwerking, vergemakkelijkt de werving
voor de docenten en voor het expertisecentrum EMEL en leidt tot synergie
met het Opleidings- en Trainingscentrum Operatiën, dat intensief
gebruik maakt van simulatoren voor commandovoering en ‘war gaming’.
Opleidingsbeleid ook voor het burgerpersoneel
De projectgroep beveelt aan een opleidingsbeleid ook voor het
burgerpersoneel te formuleren, te beginnen met de opstelling van
criteria voor het volgen van een externe opleiding met steun in tijd en
geld van de werkgever en voor terugbetaling van opleidingskosten bij
vroegtijdig vertrek naar een andere baan. Defensie wil een goede
werkgever zijn, niet alleen voor militair personeel, maar ook voor
burgerpersoneel. Defensie worstelt nu met militaire vacatures, maar de
huidige krapte op de arbeidsmarkt is een voorbode van een
personeelsschaarste die zich op tal van gebieden zal voordoen en die ook
burgervacatures bij Defensie moeilijker te vervullen zal maken. Een goed
werkgeverschap vergt een loopbaanbeleid en dus de bereidheid om ook in
burgerpersoneel en hun opleiding te investeren. Om dat te onderstrepen
is een opleidingsbeleid ook voor burgerpersoneel geboden. Bovendien is
er nog een andere zijde van de medaille: een organisatie heeft doorgaans
ook een visie op de eigen toekomst. Een opleidingsbeleid is dan één
van de instrumenten om die visie vervolgens praktisch gestalte te geven.
Defensie kan voor een opleidingsbeleid voor het burgerpersoneel bij
enkele andere ministeries te rade gaan, onder andere bij de ministeries
van Economische Zaken en Justitie.
Van klassikale aanpak naar individuele beoordeling
De ROC’s die voor Defensie opleidingen voor zij-instromers verzorgen,
gaan bij iedere nieuwe leerling individueel na over welke kennis en
vaardigheden betrokkene al beschikt en welke vrijstellingen in de
opleiding kunnen worden verleend. Defensie bepaalt wat een klas moet
leren, ongeacht de kennis en vaardigheden van de individuele cursisten.
Dat is voor een initiële opleiding die wordt gegeven voor een grote
groep schoolverlaters nog een begrijpelijke aanpak. Maar voor
loopbaanopleidingen beveelt de projectgroep aan dat Defensie de
kandidaten daarvoor individueel beoordeelt op kennis en vaardigheden en
vervolgens voor ieder van hen bepaalt wie de gehele opleiding moet
volgen en voor wie met een deel daarvan kan worden volstaan. Via
maatwerk is het mogelijk te differentiëren tussen leerlingen, wat de
doelmatigheid ten goede komt. Dat wordt in de toekomst gemakkelijker als
in het kader van het Flexibel Personeelssysteem voor iedere medewerker
een portfolio wordt aangelegd, waarin afgeronde opleidingen en opgedane
kennis en ervaring in de vorm van EVC’s zijn vastgelegd.
Centrale inkoop externe opleidingen Defensie Materieel Organisatie
De Defensie Materieel Organisatie bestaat uit ongeveer 6.800 vte-en, van
wie het overgrote deel burger is. Bij de DMO zijn de lijnmanagers
verantwoordelijk voor de opleiding van hun medewerkers en voor de inkoop
van opleidingen. De projectgroep beveelt aan de inkoop van opleidingen
bij de DMO te centraliseren. Daarbij kan de lijnmanager een zware
adviesrol blijven vervullen, maar dienen zich wel nieuwe mogelijkheden
tot doelmatigheid aan. Dat geldt zeker in een zo grote organisatie als
de DMO.
Het verdient zeker overweging om vervolgens voor geheel Defensie de
inkoop van externe opleidingen te centraliseren, om op die manier
schaalvoordelen te behalen.
Voor alle verpleegkundigen niveau 4 als einddoel?
Op het Instituut voor Defensie Geneeskundige Opleidingen worden Algemeen
Militair Verpleegkundigen opgeleid tot niveau 4. In paragraaf 2.6.1 is
opgemerkt dat dat gebeurt op verzoek van de defensieonderdelen, de
klanten van het IDGO. De Directie Militaire Gezondheidszorg
inventariseert momenteel knelpunten in de geneeskundige zorg in de
krijgsmacht. De projectgroep beveelt aan dat in dit verband ook nut en
noodzaak van niveau 4 als eindniveau voor alle AMV-ers wordt onderzocht.
Enige differentiatie kan de doelmatigheid ten goede komen.
Schaalvoordelen voor Belgisch-Nederlandse Commissariaatschool?
De Belgisch-Nederlandse Commissariaatschool (de ‘kokschool’) is
gehuisvest op een marinekazerne in Brugge. In 2007 is het
praktijkgedeelte van het gebouw van de Commissariaatschool gerenoveerd.
In België is besloten dat ook andere defensieonderdelen gebruik gaan
maken van de opleidingsfaciliteiten van de Commissariaatschool. De
projectgroep beveelt aan te onderzoeken of het mogelijk en doelmatig is
dat ook de andere Nederlandse operationele commando’s voor hun
(veld)keukenopleidingen van Brugge gebruik gaan maken. Dit loont des te
meer omdat de opleidingen in Brugge al civiel gecertificeerd zijn.
Enkele jaren geleden is uitbesteding van deze opleidingen naar het
civiel onderwijs aan de orde geweest: die optie bleek twee maal zo lang
te zijn.
Samenwerking NLDA met civiele universiteiten
Voor de Nederlandse Defensie Academie beveelt de projectgroep aan om, na
afloop van het accreditatieproces, te onderzoeken of voor het
wetenschappelijk onderwijs intensievere samenwerking met een of meer
universiteiten mogelijk is, die ook de doelmatigheid van het onderwijs
aan de NLDA ten goede komt.
4.5 Samenwerking met civiel onderwijs
Bij het begin van de nulmeting bestond de indruk dat zoveel mogelijk
uitbesteding van opleidingen naar het civiel onderwijs de kwaliteit en
de doelmatigheid van de opleidingen ten goede zou komen. Inmiddels is
het project Loopbaanlint gaande, dat, indien succesvol, de samenwerking
met de Regionale Opleidingscentra sterk zal uitbreiden, zodat veel meer
opleidingen in samenwerking met ROC’s zullen worden gegeven. De
projectgroep heeft geen nadere aanbevelingen op dit gebied. Dat zou in
dit stadium weinig zinvol zijn: voor het project Loopbaanlint wordt nu
het hele opleidingsveld doorgelicht en de precieze uitkomst staat nog
niet vast. Overigens is er niet sprake van uitbesteding zonder meer,
waarbij Defensie opleidingen koopt en de ROC’s opleidingen leveren.
Beide partijen zullen ook in de toekomst voortdurend nauw contact moeten
houden:
om de ROC-opleidingen ook op langere termijn afgestemd te houden op de
veranderende eisen van Defensie;
om een goede aansluiting tussen de opleidingen bij de ROC’s en
vervolgopleidingen bij Defensie te blijven verzekeren; en
om de kwaliteit van de opleidingen te bevorderen en te bewaken.
Als het project Loopbaanlint is afgerond zijn er twee mogelijke
vervolgacties:
het project Loopbaanlint kijkt vooral naar instromend personeel. Het
heeft dan ook alles met de werving te maken. De nadruk ligt dan ook op
initiële en functieopleidingen. Het vervolgproject zou zich sterk op de
doorstroomopleidingen moeten richten, omdat naarmate opleidingen meer in
het teken staan van de ‘employability’ er meer voordelen,
bijvoorbeeld rond de certificering, kunnen zijn om ook die opleidingen
bij het civiel onderwijs onder te brengen;
momenteel is de verwachting dat Defensie in staat moet blijven de
uitbestede opleidingen ook zelf te geven, omdat de ROC’s in de
toekomst niet de enige toegangspoort tot Defensie worden: mensen met een
andere vooropleiding zullen zich rechtstreeks bij Defensie melden. Het
lijkt verstandig om dan na te gaan of de ROC’s ook voor de opleiding
van deze mensen zoveel mogelijk kunnen worden ingeschakeld, zodat de
instandhouding van dubbele capaciteit zoveel mogelijk kan worden
vermeden.
In paragraaf 2.10.3 (certificering) is opgemerkt dat in de nota over het
integraal opleidingsbeleid niet is aangegeven wélke opleidingen ‘in
aanmerking komen’ voor certificering. Ook los van de nota is dat
overigens niet gebeurd. Daarom kan de projectgroep op grond van de
gegevens van de defensieonderdelen niet goed beoordelen of de
doelstelling om 80 % van de daartoe in aanmerking komende opleidingen
per 1 januari 2007 van een civiele erkenning te voorzien al dan niet is
gehaald. De projectgroep beveelt aan het certificeringsproces voorlopig
voort te zetten, en een bestandsopname te maken zodra de afspraken met
de ROC’s hun beslag hebben gekregen en duidelijk is welke opleidingen
naar het civiel onderwijs worden overgeheveld. De projectgroep neemt aan
dat die duidelijkheid in de loop van 2010 bestaat. Dan doet zich ook een
goed moment voor op de stand van zaken met betrekking tot de
certificering op te nemen.
Opleidingen die naar het civiel onderwijs worden overgeheveld behoeven
niet meer te worden gecertificeerd. Van de resterende opleidingen moet
dan precies, opleiding voor opleiding worden bepaald welke voor
certificering in aanmerking komen. Dan zal ook de invoering van het
Flexibel Personeelssysteem ver genoeg gevorderd zijn dat ieder
personeelslid een eigen ‘portfolio’ heeft. In die portfolio staat
– onder andere met het oog op de kansen van de individuele werknemer
op de civiele arbeidsmarkt – welke opleidingen betrokkene heeft
gevolgd en welke werkervaringen en vaardigheden via EVC’s (erkenning
van verworven competenties) worden gehonoreerd.
4.6 Resumerend: de aanbevelingen puntsgewijs
- geen goede mogelijkheden voor nieuwe generieke bezuinigingen;
- versterking aansturing over het opleidingsveld via:
• een eenheid voor opleiding en training in de Defensiestaf
• heldere afbakening van de beleidsverantwoordelijkheid van de CDS en
de HDP
• actuele en complete managementinformatie ten behoeve van de
Bestuursstaf;
procesverantwoordelijkheid voor e-learning binnen de Bestuursstaf bij
één partij;
samenvoeging School voor Leidinggeven en Opleidingskunde (SLO) met
relevante opleidingen van de School vaar Maritieme Vorming,
Bedrijfskunde en Onderwijskunde en van het Didactiek, Militair
Leiderschap en Opleidingen Squadron op een locatie in het centrum van
het land, bij voorkeur de Bernhardkazerne in Amersfoort
• expertisecentrum EMEL defensiebreed maken
opleidingsbeleid ook voor het burgerpersoneel;
individuele beoordeling van kennis en vaardigheden kan opleidingen
bekorten;
centrale inkoop voor externe opleidingen van de Defensie Materieel
Organisatie en mogelijk in een vervolgstap voor heel Defensie;
heroverwegen van niveau 4 als einddoel voor alle AMV-ers;
onderzoek naar mogelijkheden tot schaalvoordelen voor de koksschool in
Brugge;
op termijn: intensivering van de samenwerking tussen de NLDA en civiele
universiteiten;
de stand van zaken met betrekking tot certificering opmaken zodra
duidelijk is welke opleidingen naar het civiele onderwijs worden
overgeheveld.
BIJLAGE 1
GERAADPLEEGDE PERSONEN
Annink, drs. A.H.C. Secretaris-generaal
Baal, ltgen. b.d. A.P.P.M. van Voorzitter Politieacademie
Bakker, P.T.J. Koninklijke marechaussee, Landelijk Opleidings- en
Kenniscentrum KMAR
Banse, kol.drs. C.E.M. Directeur HRM Academie
Chambre, drs. P.E. de la Plaatsvervangend Secretaris-generaal
Coorens-Hansen, mw. mr.drs. N.M. Hoofddirectie Personeel, Hoofd Afdeling
Personeelsbeleid en Rechtspositie
Dekker, ltkolmarns. drs. J.H. Nederlandse Defensieacademie, Hoofd
Innovatie en Onderwijs
Es, J.C. van Hoofddirectie Personeel, Hoofd Afdeling
Informatiemanagement Personele Functie
Groningen, genmaj. mr. S. van Directeur Nederlandse Defensieacademie
Hakkennes, kol. W.J. Commandant Instituut Defensie Geneeskundige
Opleidingen
Harskamp-Punt, mw. A. van Commando Dienstencentra, Stafmedewerker
Personeel
Herman de Groot, mr. F.H. Directeur Auditdienst Defensie
Hoogstraten, kol. J.H. Commando Landstrijdkrachten/Staf Opleidings- en
Trainingscommando
Kopp, cdr. E. Defensiestaf, Sous Chef Integratie Aansturen Operationele
Gereedstelling
Leeuwen, kol. J. van Commando Luchtstrijdkrachten, Directie Personeel en
Organisatie
Leijh, ltgen. J.G.H. Hoofddirecteur Personeel
Lindenbergh, kol. D.W. Commando Landstrijdkrachten/ Staf Opleidings-
en Trainingscommando
Maanen, vadm. ir. M.A. van Inspecteur-generaal der Krijgsmacht
Marcus, ktza. F.J. Commando Zeestrijdkrachten, OST
Nieuwenhuis, adj. F.J.P. Defensiestaf, Krijgsmachtadjudant
Pisanu, mw. A.A. Stafmedewerker Vorming en opleiding,
Defensie Materieel Organisatie
Roodbeen, dr. R. Plaatsvervangend Hoofddirecteur Informatie en
Organisatie
Slooten, kol.drs. G. van Nederlandse Defensieacademie, Directeur
Bedrijfsvoering
Smeulers, W.J. Hoofddirectie Personeel, Afdeling Informatiemanagement
Personele Functie
Smit, mw.drs. G.I. Directie Personeel en Organisatie Bestuursstaf,
Senior Stafmedewerker Projecten & Diversiteit
Vermeulen, bgen b.d. J.L.R.M. Voorzitter projectgroep
‘Loopbaanlint’
Vleugels, bgen. T.W.B. Commando Landstrijdkrachten, Commandant
Opleidings- en Trainingscommando
Vollema, kolmarns G.R. Beveiligingsautoriteit
Vriendt, cdre. H.N. de Hoofddirectie Personeel, Directeur
Personeelsmanagement
Wehren, genmaj. drs. J.H. Defensiestaf, Directeur Aansturing
Operationele Gereedstelling
Wit, kol. F.M. de Defensiestaf, Directie Aansturing Operationele
Gereedstelling, Hoofd Afdeling Personele Gereedstelling
BIJLAGE 2
BEZOEKEN
De projectgroep bracht bezoeken aan:
Koninklijke Marine Technische Opleidingen in Den Helder
Koninklijke Militaire School in Weert
Koninklijke Militaire School Luchtmacht in Woensdrecht
Opleidings- en Trainingscommando Genie in Vught
ROC De Friese Poort, locatie Generaal Spoorkazerne in Ermelo
School voor Leidinggeven en Opleidingskunde in Budel
School voor Maritieme Vorming, Bedrijfsvoering en Onderwijskunde in Den
Helder
Vliegveiligheid Oefen- en Test Centrum in Gilze Rijen
In het opleidingsveld van Defensie worden voor één begrip vaak
verschillende definities gehanteerd. De projectgroep definieert een
opleiding als ‘een geheel aan activiteiten gericht op het bijbrengen
van kennis, vaardigheden en/of houding. Een opleiding kan zowel gericht
zijn op het vervullen van één of meer functies als op het vervullen
van één of meer taken binnen een huidige functie of vervolgfuncties.
Een opleiding kan bestaan uit verschillende cursussen’.
In paragraaf 2.1 wordt uitgelegd dat de scholen omgerekend voor 6.903
leerlingjaren les hebben gegeven. Omdat veel opleidingen korter dan een
jaar duren, hebben in werkelijkheid veel meer mensen in 2007 één of
meer opleidingen gevolgd.
De Nederlandse Defensie Academie doorloopt de accreditatieprocedure van
de Nederlands-Vlaamse Accreditatie Organisatie voor de erkenning van de
Faculteit Militaire Wetenschappen als wetenschappelijke masteropleiding.
De projectgroep erkent het belang om deze procedure eerst af te ronden
alvorens veranderingen in de organisatie van deze faculteit te
overwegen.
Het opleidingsverloop is wel een afzonderlijk punt van aandacht in het
kader van het Actieplan werving en behoud.
Veel opleidingen duren korter dan een jaar, sommige opleidingen duren
slechts een dag. Het gegevensbestand gaf per opleiding de duur in dagen
en het aantal deelnemers. Met deze gegevens is het totaal aantal
leerlinglesdagen berekend.
O = P = F is een beheersmaatregel waarbij de organieke omvang van een
eenheid wordt gelijkgesteld aan de personele omvang en vervolgens ook
aan het daarvoor geoormerkte budget.
PAGE
PAGE 2