Preview document (🔗 origineel)

---

Beleidsdoorlichting 2008

Artikel 11.2 het bevorderen van de kwaliteit van het management

	Algemene Bestuursdienst (ABD)								

Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties

Bureau Algemene Bestuursdienst

December 2008

Inhoudsopgave 

  TOC \o "1-2" \h \z \u   HYPERLINK \l "_Toc222732273" 0. Management
Samenvatting	  PAGEREF _Toc222732273 \h  3  

 HYPERLINK \l "_Toc222732274" 1. Inleiding	  PAGEREF _Toc222732274 \h  5
 

 HYPERLINK \l "_Toc222732275" 2. Algemene Bestuursdienst (ABD) in haar
context	  PAGEREF _Toc222732275 \h  6  

 HYPERLINK \l "_Toc222732276" 2.1 Oprichting ABD	  PAGEREF _Toc222732276
\h  6  

 HYPERLINK \l "_Toc222732277" 2.2 1e fase: pioniersfase (1995-2000	 
PAGEREF _Toc222732277 \h  6  

 HYPERLINK \l "_Toc222732278" 2.3 2e fase: groeifase (2000-2005)	 
PAGEREF _Toc222732278 \h  7  

 HYPERLINK \l "_Toc222732279" 2.4 3e en huidige fase: Strategisch
Management Development (2006-heden)	  PAGEREF _Toc222732279 \h  8  

 HYPERLINK \l "_Toc222732280" 2.5 Ontwikkelingen en uitdagingen naar de
toekomst	  PAGEREF _Toc222732280 \h  10  

 HYPERLINK \l "_Toc222732281" 3. Kwantitatieve doorkijk	  PAGEREF
_Toc222732281 \h  12  

 HYPERLINK \l "_Toc222732282" 4. Externe evaluatie door Ebbinge in 2006	
 PAGEREF _Toc222732282 \h  14  

 HYPERLINK \l "_Toc222732283" 4.1 Strategische evaluatie	  PAGEREF
_Toc222732283 \h  14  

 HYPERLINK \l "_Toc222732284" 4.2 Operationele evaluatie	  PAGEREF
_Toc222732284 \h  15  

 HYPERLINK \l "_Toc222732285" 5. Oordeel over Bureau Algemene
Bestuursdienst van Ebbinge in dec. 2006	  PAGEREF _Toc222732285 \h  17  

 HYPERLINK \l "_Toc222732286" 5.1 Competentie	  PAGEREF _Toc222732286 \h
 17  

 HYPERLINK \l "_Toc222732287" 5.2 Commitment	  PAGEREF _Toc222732287 \h 
17  

 HYPERLINK \l "_Toc222732288" 5.3 Control	  PAGEREF _Toc222732288 \h  18
 

 HYPERLINK \l "_Toc222732289" 5.4 Doelmatigheid	  PAGEREF _Toc222732289
\h  19  

 HYPERLINK \l "_Toc222732290" 5.5 Innovatievermogen	  PAGEREF
_Toc222732290 \h  19  

 HYPERLINK \l "_Toc222732291" 5.6 Legitimiteit	  PAGEREF _Toc222732291
\h  20  

 HYPERLINK \l "_Toc222732292" 6. Acties Bureau ABD 2007-2008 naar
aanleiding van de beleidsevaluatie	  PAGEREF _Toc222732292 \h  21  

 HYPERLINK \l "_Toc222732293" 7. Zelf evaluatie bedrijfsvoering 2008	 
PAGEREF _Toc222732293 \h  26  

 HYPERLINK \l "_Toc222732294" 8. Conclusie	  PAGEREF _Toc222732294 \h 
27  

 	Bijlage: Vragen van de
beleidsdoorlichting…..……...……………………………..28

0. Management Samenvatting

Voor de realisatie van het beleidsartikel 11.2;  ‘het bevorderen van
de kwaliteit van het management’ bij het Rijk is in 1995 de Algemene
Bestuursdienst (ABD) ingesteld. Als verantwoordelijke voor de
totstandkoming en uitvoering van het beleid is toen ook het Bureau ABD
als ondersteunend Management Development (MD) bureau voor de top van de
Rijksdienst opgericht. 

Zowel toen als nu geldt dat dé belangrijkste strategie voor iedere
organisatie om te kunnen leren en presteren is: het verbinden van de
organisatiedoelen aan de selectie en ontwikkeling van de mensen. Het
MD-beleid richt zich op die verbinding en biedt een oplossing voor de
onderkende lange termijn opgave van voldoende kwalitatieve opvolging in
de topposities. 

Het Rijk heeft de afgelopen jaren kwalitatief goede personen op
ambtelijke topposities weten te benoemen en ontwikkelen (mede) dankzij
de ABD. Dit dient gecontinueerd te worden naar de toekomst. Door te
werken aan de kwaliteit van het management wordt een bijdrage geleverd
aan de vernieuwing van de rijksdienst en daarmee aan het verbeteren van
het presterende vermogen van het Rijk. 

Om de relevantie van MD-beleid te bezien is een doorlichting uitgevoerd.
Hieronder een aantal in het oog springende zaken:

ABD-Interim levert sinds de oprichting in 2004 circa 18,5 miljoen euro
aan besparing op ten opzichte van de mogelijkheid dat deze opdrachten
via externe inhuur vervuld zouden zijn;

In de praktijk blijkt dat driekwart van de loopbaanstappen van
ABD-managers plaats vindt binnen het zelfde vakgebied, inhoudelijke
beleidsveld en/of ministerie. Dit bevordert leer- en ontwikkelkansen en
ook de continuïteit van beleid, kennis en kunde; 

Aandacht en tijdsbesteding door de ambtelijke én politieke top aan
talentontwikkeling is van groot belang voor succesvol MD: deze is de
afgelopen jaren toegenomen;

Rijksbrede samenwerking op MD gebied heeft de afgelopen jaren vorm en
inhoud gekregen en draagt bij aan het binden en boeien van huidige en
toekomstige topkader managers en professionals, de juiste balans in
flexibilisering en kennisbehoud, ontkokering, diversiteit, vernieuwing
van het Rijk en politiek/ambtelijke samenwerking;

Op het gebied van gender diversiteit is voor de Topmanagementgroep (TMG)
de beoogde 25% bereikt. Voor de gehele ABD-doelgroep bedraagt dit 20%.
Dat is meer dan een verdubbeling ten opzichte van 2000;

Het aantal personen met bi-culturele achtergrond in management posities
bij het Rijk is nog steeds zeer beperkt. Het realiseren van de
kabinetsdoelstelling van 50 bi-culturelen op MT niveau (het niveau onder
de ABD) blijft ambitieus en vergt rijksbrede intensivering van het
beleid en uitvoering in de komende jaren.

Samengevat zijn opdrachtgevers, ABD-managers en andere stakeholders het
eens over nut, noodzaak en effecten van het bevorderen van de kwaliteit
van het topkader en de topexperts, uitgevoerd door het Bureau ABD: de
legitimiteit is verankerd.

Naar aanleiding van een beleidsevaluatie eind 2006 heeft Bureau ABD de
strategie aangepast. Centraal staat een intensievere
samenwerking tussen Bureau ABD en de departementen ten behoeve van
management development op alle niveaus, rijksbreed, toekomstgericht en
met oog voor diversiteit. In het programma Leerlijnen - 'van starter tot
meester' - worden departementale ontwikkelingsprogramma's rijksbreed
ontsloten en de aandacht voor interdepartementale loopbaanstappen wordt
bevorderd. Lacunes in kennis en vaardigheden bij het Rijk worden met
nieuwe programma’s aangevuld. Heldere selectiecriteria zullen richting
geven aan talenten die voor ABD-functies in aanmerking willen komen.
Aanvullende activiteiten worden ontplooid om culturele diversiteit en
het aantal vrouwen in de top te bevorderen. De kracht en de expertise
van de departementen worden in deze strategie optimaal benut, Bureau ABD
speelt een verbindende rol. In de individuele begeleiding bij werving,
selectie en ontwikkeling zal het bureau zich sterker focussen op de
strategische top van het Rijk.

Politieke en ambtelijke leiding staan achter de strategie en zijn
betrokken bij de uitvoering. Eind 2008 heeft het overleg van
secretarissen-generaal (SGO) op een aantal cruciale onderdelen hiertoe
voorzieningen getroffen. 

Vraagpunt daarbij is nog welke ontwikkeling van het ABD-systeem en de
daarbij behorende verantwoordelijkheidsverdeling het beste aansluit bij
de volgende fase van de ABD.

De minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, is via de
Algemene Bestuursdienst en in nauwe samenwerking met de departementen,
op een juiste wijze aan het investeren in de kwaliteit van het
management om nu en in de toekomst de kwaliteit ervan te garanderen. Zo
wordt er een bijdrage geleverd aan het verbeteren van het presterende
vermogen van het Rijk. Dit is essentieel voor een rijksoverheid die goed
in staat is haar taken uit te voeren ten behoeve van de maatschappij. 



1. Inleiding

Aanleiding

Periodiek dienen onderdelen uit de rijksbegroting tegen het licht
gehouden te worden in de vorm van een beleidsdoorlichting (op basis van
de regeling periodiek evaluatieonderzoek en beleidsinformatie/RPE2006).
Het geeft een kans om de realisatie van de beleidsdoelstellingen en de
effecten van het beleid te bestuderen met de mogelijkheid om deze indien
noodzakelijk bij te stellen. In de begroting voor 2008 is vastgelegd dat
er beleidsdoorlichting van artikel 11.2 het bevorderen van de kwaliteit
van het management plaats vindt. 

Aanpak

Bijgaand het rapport van de beleidsdoorlichting dat is opgesteld door
Bureau ABD en is afgestemd met de directie Financieel Economische Zaken
(FEZ) van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en met de Inspectie der
Rijksfinanciën (IRF/Bureau BeleidsOnderzoek) van het Ministerie van
Financiën. Het rapport is voor een deel (hoofdstuk 4 en 5) gebaseerd op
een door bureau Ebbinge & Company uitgevoerd evaluatie onderzoek uit
december 2006. 

Externe toets/visie op beleidsdoorlichting (B)ABD

Prof. dr. Paul Jansen, hoogleraar Industrial Psychology aan de Vrije
Universiteit van Amsterdam heeft de beleidsdoorlichting voorgelegd
gekregen, heeft een gesprek gevoerd met de DG ABD en een reactie
opgesteld. Prof. dr. Paul Jansen is goed op de hoogte van de inhoud en
ontwikkelingen van de ABD omdat hij naast dat MD zijn vakgebied is, ook
betrokken was bij het opzetten van het evaluatiemodel van de ABD op
basis waarvan  Ebbinge & Company de beleidsevaluatie heeft uitgevoerd.
Daarnaast heeft hij toen ook de gesprekken met de stakeholders van
Bureau ABD samen met Ebbinge gevoerd. De reactie van Paul Jansen wordt
tevens toegevoegd.

Leeswijzer

Dit rapport is als volgt opgebouwd: in hoofdstuk 2 een beschrijving en
reden van de oprichting van de ABD, drie fasen van ontwikkeling
geplaatst in de context en een blik op de toekomst. In hoofdstuk 3 volgt
een kwantitatieve doorkijk van het beleidsartikel. Daarna in hoofdstuk 4
een kwalitatieve evaluatie van het bevorderen van de kwaliteit van het
management, op zowel strategisch als operationeel niveau. In hoofdstuk 5
het oordeel van Ebbinge over Bureau ABD. Gevolgd in hoofdstuk 6 door
acties in de afgelopen twee jaar naar aanleiding van de evaluatie van
Ebbinge in 2006. Hoofdstuk 7 bevat de zelfevaluatie van de
bedrijfsvoering in 2008. Het geheel wordt in hoofdstuk 8 afgesloten met
een conclusie.

2. Algemene Bestuursdienst (ABD) in haar context

2.1 Oprichting ABD

Na een lange voorgeschiedenis werd de ABD in 1995 opgericht na besluit
van het 1e kabinet Kok. Een eerste stap naar een Nederlandse ‘civil
service’ –een groep topambtenaren in dienst van het Rijk die de
kwaliteit, professionaliteit en integriteit van de publieke dienst in
samenspraak met het kabinet moet waarborgen. Hierbij ontstond artikel
11.2 van de Rijksbegroting: investeren in de kwaliteit van het
management. 

Een goed toegerust personeelsbestand in de overheid is bepalend voor een
goed functionerende overheid. Kwalitatief goede managers zijn nodig om
hieraan leiding te geven. Door te werken aan de kwaliteit van het
management wordt een bijdrage geleverd aan het verbeteren van het
presterende vermogen van het Rijk. Dit is essentieel voor een
rijksoverheid die goed in staat is haar taken uit te voeren ten behoeve
van de maatschappij. 

Destijds bij de oprichting van de ABD, als Management Development
(MD)bureau voor de top van de Rijksdienst, als in het heden, geldt dat
dé belangrijkste strategie voor iedere organisatie om te kunnen leren
en presteren is: het verbinden van de organisatiedoelen aan de selectie
en ontwikkeling van de mensen. Dit is de reden dat  geïnvesteerd wordt
in de kwaliteit van de medewerkers in het algemeen en het management in
het bijzonder.

Het MD-beleid richt zich op een onderkend lange termijn probleem van
onvoldoende kwalitatieve opvolging in de topposities. Daarnaast is MD
een middel dat kan bijdragen aan de veranderwensen van organisaties. Het
MD-beleid dus meer als kans dan als oplossing van een (bestaand)
probleem. Het MD-beleid herkent zich in maatwerk dat wordt bepaald door
de eigen organisatie geplaatst in haar context. MD is opgebouwd uit een
aantal producten en diensten, maar is bovenal kennis van de mensen en
organisatie. Hieronder een beschrijving van de ABD in haar context door
de tijd heen. 

2.2 1e fase: pioniersfase (1995-2000)

In de eerste fase van activiteiten van de ABD is een impuls gegeven aan
de kwaliteit van het management door de mobiliteit tussen de ministeries
bewust te bevorderen. Gestreefd werd zo naar een sterker
verantwoordelijkheidsgevoel voor het Rijk als geheel, de ontkokering van
het Rijk en de ontwikkeling van individuele managers. Het was een
pioniersfase van het Bureau Algemene Bestuursdienst met het opzetten van
de eerste concerndienst. In de context van die periode was het logisch
dat het accent op mobiliteit lag. In de volgende fase is mobiliteit weer
gewoon geworden tot wat het hoort te zijn: één van de middelen in het
kader van het totaal aan Management Development interventies. Inmiddels
zijn veel grenzen tussen ministeries in belangrijke mate geslecht en
liggen loopbaanstappen voor rijksmanagers naar een ander ministerie of
andere overheidslaag meer voor de hand. 

Uitgangspunten van het selectieproces zijn:

De selectie gebeurt op basis van vooraf vastgestelde en bekendgemaakte
kwaliteitscriteria; politieke benoemingen zijn niet aan de orde,

Een open systeem: vacatures worden breed gepubliceerd en staan open voor
kandidaten met diverse achtergronden. 

In de ABD-procedures zitten voldoende “checks en balances” die
bovenstaande uitgangspunten kunnen waarborgen. Hierbij wordt gestreefd
naar het bereiken van een optimum tussen het organisatiebelang en de
persoonlijke ontwikkeling van de manager; tussen enerzijds de
continuïteit en het behoud van kennis en anderzijds de noodzaak en de
mogelijkheid om nieuwe ervaringen op te doen. Management Development
(MD) interventies begeleiden en geven richting aan de invulling van deze
afwegingen. 

2.3 2e fase: groeifase (2000-2005)

De focus van de bijdragen aan de kwaliteit van het management is in de
tweede fase verlegd van het bevorderen van mobiliteit naar het
waarborgen van de opvolging op cruciale posities in het Rijk. Om die
opvolging te waarborgen wordt geïnvesteerd in een volwaardige MD
functie bij de ministeries afzonderlijk (decentraal) èn bij de ABD
(centraal) waarmee; 

beter inzicht ontstaat in waar, welke managementkwaliteiten zich in het
Rijk bevinden,

diegenen die dat kunnen ook daadwerkelijk doorgroeien naar de
topposities in het Rijk,

aldus een strategische planning van de selectie en ontwikkeling van
managers en hun talenten gemaakt kan worden, tegen de achtergrond van de
behoeften van de organisatie,

op termijn het Rijk een goede positie op de arbeidsmarkt voor managers
inneemt.

de samenstelling van (top)managers in het Rijk een goede afspiegeling
geeft van de samenleving, door middel van specifiek diversiteitbeleid.

 

De groei en ontwikkeling van de talenten van de huidige en toekomstige
ABD leden krijgt daarom meer aandacht. Dit is te zien in een uitbreiding
van de ontwikkelingsactiviteiten van Bureau ABD. Het bestaande aanbod
van loopbaanbegeleiding, coaching- en opleidingsadvies en
ABD-bijeenkomsten en publicaties werd aangevuld. Met onder andere het
ABD-Kandidatenprogramma (een ontwikkelingsprogramma voor aanstormend
talent), Intercollegiale Consultatie (intervisie groepen), de
coördinatie van de vervulling van (top)functies bij instellingen van de
Europese Unie en de vorming van ABD-Interim (een pool van
overheidsmanagers ten behoeve van de vervulling van interim-opdrachten
in het Rijk). Met ABD-Interim wordt onder andere invulling gegeven aan
de flexibilisering van het Rijk en de toename van project- en
programmamatig werken over de de ministeries heen ten behoeve van
maatschappelijke vraagstukken.

Parallel aan deze ontwikkeling is in deze tweede fase het werkingsgebied
van de ABD uitgebreid met de managers met integrale
eindverantwoordelijkheid in de schalen 16 en 15 (de omvang van de ABD is
daarmee gegroeid naar ca. 800 leden). Ook zijn samenwerkingsverbanden
aangegaan met andere overheden. Het takenpakket van Bureau ABD is verder
uitgebreid met het werkgeverschap voor de topmanagementgroep(TMG). Deze
fase kenmerkte zich voor Bureau ABD in professionalisering en
uitbreiding van het diensten en productenpakket. 

2.4 3e en huidige fase: Strategisch Management Development (2006-heden)

Het kabinet plaatst de dialoog met de samenleving hoog op de agenda, in
een streven de eigen kracht van betrokkenen bij maatschappelijke
vraagstukken zelf optimaal te benutten. Dat is een aanpak die veel
ABD-managers aanspreekt: ga met je beste mensen het veld in, ga in
gesprek met alle betrokkenen bij een vraagstuk, zorg dat er goede
verbindingen ontstaan in divers samengestelde netwerken, formuleer breed
gedragen doelen en ga samen aan de slag. Het is een forse
tijdsinvestering. Maar het is er één met een te verwachten hoog
maatschappelijk rendement. 

In deze lijn is de rode draad in het werk van ambtelijk leidinggevenden
geformuleerd: 

Kwaliteit organiseren

Dialoog regisseren

Daadkracht optimaliseren. 

Dialoog en daadkracht zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Leren en
leveren. Richting vinden en concrete resultaten boeken. In dienst van
dialoog en daadkracht staat het ‘organiseren van kwaliteit’ bij een
vraagstuk: de juiste mensen bij elkaar halen. Dat heeft een component
netwerkontwikkeling: over alle grenzen van organisaties heen de juiste
betrokkenen weten te vinden. En een component investeren in personeel en
management: zorg voor omgevings- en samenwerkings gerichte medewerkers
en leidinggevenden van uitstekende kwaliteit en laat hen een verbindende
factor zijn in dialoog en daadkracht. 

Dit zijn dan ook de kaders bij de ontwikkelactiviteiten voor de ABD.
Kennis wordt aangereikt en verdiept, zelfinzicht bevorderd en
competenties geoefend. De praktijk is echter complexer dan welke theorie
of vaardigheid dan ook. Loopbaanstappen zijn dan ook een belangrijk
instrument voor managers om leerervaringen op te doen, uitdagingen aan
te gaan en te groeien in kwaliteiten. Zowel bij de selectie voor
vacatures als bij het aanbod van ontwikkelactiviteiten worden
organisatie- en persoonlijke belangen op elkaar afgestemd met behulp van
het rijksbrede inzicht in de aanwezige managementkwaliteiten en de
behoefte daaraan. Het gaat daarbij niet alleen op het invullen van de
ABD-functies, maar om een goed afgestemde verbinding tussen
politiek-maatschappelijke opdrachten en specifieke kwaliteiten en
ontwikkelingsmogelijkheden van ervaren krachten en talenten.	

De focus van Bureau ABD aan de bijdragen aan de kwaliteit van het
management is in deze derde fase het zijn van strategisch
gesprekspartner van de top (zowel ambtelijk als politiek) over de match
tussen organisatieontwikkeling en individuele ontwikkeling. Het bureau
vervult daarbij drie rollen:

Het werkgeverschap voor de Topmanagementgroep (schaal 19)

De uitvoering van loopbaanplanning, werving, selectie, ontwikkeling en
loopbaanbegeleiding voor TMG en directeurenfuncties (schalen 17 t/m 19)

Een ‘co-regierol’ in het gehele management development van schalen
11 tot en met 19.

Verder uitwerking van de activiteiten van Bureau ABD in deze fase zijn
beschreven in hoofdstuk 7.

In deze periode is het streven naar eenheid van handelen en samenwerking
in het Rijk verder gegroeid. Management development loopt daarop
vooruit: alle ministeries besteden gericht aandacht aan het verkrijgen
van structureel inzicht, via het proces van personeelsschouwen, in de
aanwezige management kwaliteiten en pakken de ontwikkeling en selectie
van managers in toenemende mate op gecoördineerde wijze aan. De
ABD-schouw (het jaarlijkse gesprek tussen SG/departementsleiding en
DGABD over de organisatie en de individuele managers) heeft hierbij
bevorderend gewerkt.

Alle departementen hebben hun eigen programma’s voor
management-development (MD). Diverse departementen werken op onderdelen
al samen in clusters. Nu nemen de departementale MD-eenheden en Bureau
ABD het initiatief om rijksbreed de samenwerking op alle niveaus te
verbeteren: met het oog op een grensoverstijgende talentinfrastructuur
en op het breder benutten van sterke elementen uit bestaande
programma’s. 

Werkgeverschap Top management Groep (TMG)

In april 2006 zijn de leden van de Top management groep (TMG)
(secretarissen-generaal, directeuren-generaal, inspecteurs-generaal en
enkele daarmee gelijkgestelde functies) op basis van eerdere
besluitvorming in het kabinet, in dienst gekomen bij de minister van
Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK). Sindsdien is de
directeur-generaal voor de ABD namens de minister van BZK
verantwoordelijk voor de uitvoering van alle rechtspositionele en
arbeidsvoorwaardelijke aspecten ten aanzien van TMG-leden. Voor de
inhoudelijke aspecten van de functie is en blijft de vakminister
verantwoordelijk. Op voorstel van en in overleg met het vakministerie
beslist de minister van BZK over de arbeidsvoorwaarden en beloningen van
TMG-leden.

Relevant in deze uitvoering van de werkgeverstaak is het
kabinetsstandpunt over het rapport van de Commissie-Dijkstal aangaande
de beloningsstructuur voor de ambtelijke en politieke top. Deze is in
2008 nog niet door de Tweede Kamer in behandeling genomen. Met de Wet
openbaarmaking uit publieke middelen gefinancierde topinkomens (WOPT),
die in 2006 is aangenomen, is de transparantie over topinkomens in het
Rijk vergroot. Voor de leden van de TMG geldt dat de bezoldiging niet
hoger mag zijn dan 130% van het huidige ministerssalaris (cf. afspraak
in het Coalitie-akkoord). Zij blijven allen onder dit niveau.

2.5 Ontwikkelingen en uitdagingen naar de toekomst

Het MD-systeem voor de top van de rijksdienst ziet zich in de komende
jaren geconfronteerd met een aantal uitdagingen. Zo zijn belangrijke
verschuivingen op de arbeidsmarkt te verwachten. De naoorlogse
generatie, die veelal binnen de rijksdienst de leidinggevende posities
bekleedt, verzilvert gestaag. Veel van deze leidinggevenden hebben de
ambitie om zich vanuit hun lange staat van dienst, wellicht vanuit een
andere positie, te blijven inzetten in dienst van het Rijk. Een
positieve ontwikkeling, omdat hiermee veel opgebouwde kennis behouden
blijft voor de rijksorganisaties. Tegelijk is het van groot belang dat
de jonge generatie talentvolle managers ruimte krijgt om door te kunnen
groeien naar de ambtelijke top. Dit vereist een herbezinning op de wijze
waarop ‘senioriteit’ en ‘ruimte voor talent’ een moderne plek
kunnen krijgen in de arbeidsverhoudingen binnen de rijksdienst. Het
juiste evenwicht vinden tussen ruimte geven aan verzilvering en
plaatsmaken voor jong talent is een belangrijke opdracht voor de komende
jaren. 

Bovendien wordt ook verwacht dat in de komende jaren grote krapte zal
ontstaan op de arbeidsmarkt voor hoger opgeleid personeel. Juist de
groep waaruit de toekomstige leidinggevenden worden geselecteerd. De
ontwikkelingen op de arbeidsmarkt leiden tot een strijd in de “war for
talent”. Met deze druk vanuit de markt lijkt de kans aanwezig dat
overheidsinstellingen als minder aantrekkelijke werkgevers te worden
beschouwd en dus moet de overheid extra inspanningen leveren om zijn
arbeidsmarktpositie te behouden en zelfs te versterken. Dit blijft
gelden ondanks de tijdelijke opleving van de (rijks)overheid als
aantrekkelijke werkgever als gevolg van de kredietcrisis. De
arbeidsmarktontwikkelingen kunnen het realiseren van de ambitie, ook op
de lange termijn, bemoeilijken om topmanagers blijvend te werven en
behouden zodat zij topprestaties leveren voor onze samenleving. 

De Nederlandse samenleving verlangt een zichtbare en herkenbare
overheid. Deze samenleving is niet homogeen, zij bestaat uit mannen én
vrouwen, uit jongeren én ouderen, uit mensen met verschillende etnische
en culturele achtergronden. Van groot belang is om vanuit dit
perspectief voortdurend aandacht te hebben voor de personele
samenstelling van de overheid als geheel en de leidinggevenden binnen de
overheid in het bijzonder. Een overheid die diverse geledingen uit de
samenleving met elkaar verbindt én een overheid waar diverse groepen
uit de samenleving zichzélf in herkennen. 

Deze weerspiegeling van de diversiteit van de samenleving in de
personele samenstelling van de overheid verschaft legitimiteit en gezag
om de problemen aan te pakken. Ook geeft dit de kans op de beste
teamprestaties. Resultaten rond dit thema zijn van essentieel belang
voor MD-activiteiten binnen het Rijk .

De zorg vanuit het werkgeverschap voor de TMG en het stelsel van
benoemingen voor een bepaalde termijn vormen een spanningsveld met de
hiervoor geschetste externe ontwikkelingen. Bovendien vinden zij op een
tijdstip plaats waarop de rijksdienst zichzelf de opdracht heeft
gegeven, om in een omvangrijke krimpoperatie meer en beter te presteren
met minder functies bij afnemend dan wel gelijkblijvend takenpakket. De
inzet op deze krimpoperatie houdt in dat de maatstaven voor de kwaliteit
van prestaties op alle fronten zullen worden verhoogd. Tevens zal meer
inzet zijn op concernvorming. Hierdoor zullen de effectieve stappen uit
het verleden, om door mobiliteit verkokering van de rijksorganisatie
tegen te gaan, worden uitgebreid. Hierbij zal niet alleen
vacaturevervulling meer leidend zijn, maar ook strategische
loopbaanplanning en geregisseerde mobiliteit. Ook gaat het niet meer
alleen om vaste functievervulling, maar ook om interim functies en
invulling van projecten en programma’s. Het doel is om veel alerter en
sneller te kunnen reageren op de ontwikkelingen door de organisatie van
het Rijk te ontkokeren, flexibiliseren, verkleinen en tegelijk geen
concessie te doen aan de hoge kwaliteitsstandaard. 

Het gaat al met al om het vinden van de juiste balans in de
spanningsvelden van concern Management Development:

Investering in kwaliteit én uitvoering krimpopgave

Ontwikkeling organisatie én ontwikkeling individu

Flexibiliteit, verfrissing én continuïteit en kennisborging

Departementaal belang én concernbelang

Open systeem én opvolgingsplanning

Doorstroom talent én langer behouden ervaring

Meer diversiteit én blijvend ruimte voor talent volle mannen

Samenspraak met politiek maar geen politieke benoemingen

3. Kwantitatieve doorkijk

Tevredenheid over de functie van de ABD-managers (uit ABD-monitor dec.
2006)

Tevredenheid over de functie is een indicatie voor een goede match van
een persoon op een functie en is tevens een voorwaarde om succesvol te
zijn in de functie. Met behulp van een monitor onder de ruim 800
ABD-managers is onder andere onderzocht hoe de tevredenheid van hen is
met betrekking tot de functie is. Uit de antwoorden blijkt dat 80% van
de respondenten tevreden tot zeer tevreden is over hun huidige functie.
Slechts een klein percentage is ontevreden tot zeer ontevreden.

                                                      

Mate van tevredenheid over de huidige functie

Uit een benchmark met een grootschalig arbeidsmarktonderzoek in het
najaar van 2005 onder een vergelijkbare groep (top)managers uit het
bedrijfsleven blijkt dat deze percentages nagenoeg overeenkomen. Wel
blijkt dat de ondervraagde ABD-managers meer dan hun collega’s uit het
bedrijfsleven vinden dat hun capaciteiten goed benut worden.

ABD-Interim in het licht van externe inhuur (dec. 2008)

Het inhuren van externen voor het deel beleidsgevoelige inhuur, wordt
beperkt door inzet van de eigen Rijksambtenaren via ABD-Interim op
tijdelijke klussen en opdrachten.

ABD-Interim kent in 2008 een stijging van het aantal opdrachten ten
opzichte van de zelfde periode vorig jaar (59 om 35). In haar vierjarig
bestaan heeft ABD-Interim inmiddels 225 gematchte opdrachten. Dit levert
circa 18,5 miljoen euro aan besparing op ten opzichte van de
mogelijkheid dat deze opdrachten via externe inhuur vervuld zouden zijn.

Diversiteit (dec. 2008)

Het aandeel vrouwen in de ABD groeit. De instroom wordt goed op peil
gehouden. Mede dankzij het grote aandeel vrouwen in het
ABD-Kandidatenprogramma (48% in de laatste vijf jaargangen) is het
vooruitzicht dat het aandeel vrouwen bij de instroom in de ABD zelfs nog
groter gaat worden. Tegelijkertijd is het aandeel vrouwen in de te
verwachten uitstroom uit de ABD (op grond van leeftijd) de komende jaren
klein.

Voor de TMG is de beoogde 25% reeds bereikt. Voor de gehele
ABD-doelgroep bedraagt dit 20%. Dat is meer dan een verdubbeling ten
opzichte van 2000. Voortzetten van de stijgende lijn brengt de
doelstelling van 25% vrouwen in 2011 in zicht. 

Jaar	‘00	‘01	‘02	‘03	‘04	‘05	‘06	‘07	‘08

%Vrouw	9	10	12	13	14	16,5	16,7	18,2	20

historisch perspectief % vrouwen op ABD-niveau

Er zijn op dit moment slechts vier ABD-managers met dubbele culturele
achtergrond. Dat is onvoldoende. De doorstroom vanuit de lagen onder de
ABD is zeer beperkt omdat de pijplijn onvoldoende gevuld is op dat
niveau. Het binnenhalen van externen op ABD-niveau blijkt lastig omdat
er vanaf het eerste moment verwacht wordt dat er productie geleverd
wordt en de politiek/ambtelijke context ervaringstijd vergt. Naast extra
aandacht aan doorstroom verbreedt de aandacht zich naar de instroom van
managementtalent. De doelstelling voor 2011 is: 50 allochtone
leidinggevenden in managementteams (het niveau van afdelingshoofd).
Vanaf dat niveau zal extra worden geïnvesteerd in de doorgroei naar
ABD-functies.

Loopbaanplanning, vacaturevervulling en mobiliteit (dec. 2008)

Circa 85% van de huidige ABD leden verandert van functie na 3 tot 7
jaar. De beoogde gemiddelde zittingsduur van een ABD manager op dezelfde
functie is 5 jaar. Dit is een richtlijn: voor iedere situatie geldt dat
het organisatiebelang hierbij zwaar wordt meegewogen. 

In de praktijk vinden gemiddeld driekwart van de loopbaanstappen van
ABD-managers plaats binnen het zelfde ministerie, vakgebied en/of
inhoudelijke beleidsveld. Dit bevordert de continuïteit van beleid,
kennis en kunde. Zonder inhoudelijke kennis wordt binnen de overheid
geen leidinggevende functie verkregen. Naast feitenkennis, vakkundigheid
en kennis van de spelers in een veld wordt er ook kennis vergaard door
ervaring gedurende een loopbaan. Hierbij zijn voor de ABD
toelatingscriteria geformuleerd van -met name op te doen vroeg in de
carrière- ervaringopbouw in meerdere contexten, in meer dan één
organisatieonderdeel (beleid, staf, uitvoering, toezicht) en Europese/
internationale ervaring.

Per jaar worden tussen de 80 en 120 vacatures vervuld op ABD-niveau. De
formele indicator in de jaarlijkse begroting is dat bij de vervulling
van vacatures in de ABD gemiddeld wordt voorzien door ca. 60% doorstroom
van ABD-leden, ca. 30% doorstroom uit de managementlagen onder ABD
niveau en ca. 10% door instroom van kandidaten van buiten het Rijk. Deze
wordt sinds de oprichting van de ABD elk jaar grotendeels gerealiseerd.
Hierover wordt via het ABD-jaarbericht en de begrotingsverantwoording
van het ministerie van BZK jaarlijks verslag gedaan richting de Kamer.

In de rechtspositieregeling voor de topmanagementgroep is vastgelegd dat
een benoeming geldt voor maximaal zeven jaar. Indien het belang van het
betrokken onderdeel dit vergt is in de praktijk een verlenging van deze
termijn mogelijk. Dit is elke keer weer maatwerk waarbij de minister van
Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties in afstemming met de
vakminister(s) een afweging over doorstroom in de totale TMG, de
specifieke functie/klus in zijn context plaatst en de kwaliteiten en
wensen van het individuele TMG-lid beschouwt. De zeven jaarstermijn
zorgt zo elke keer voor een bewuste afweging en vervolgens formele
besluitvorming door de ministerraad indien besloten wordt tot verlening
van de termijn op functie van een TMG-lid. 

4. Externe evaluatie door Ebbinge in 2006

Bureau ABD heeft als strategische doelstelling het bevorderen van de
kwaliteit van het management van het rijk. Het onderzoeken van de
resultaten van het Bureau ABD en het bijsturen als gevolg van die
resultaten, zijn noodzakelijke stappen om de strategische doelstelling
te kunnen verwezenlijken.

Door Bureau ABD en Ebbinge & Company is gezamenlijk de aanpak ontwikkeld
voor het evalueren van de activiteiten van Bureau ABD door middel van
het tot stand brengen van het evaluatiemodel met een terug- en
vooruitblik, waarbij twee punten centraal staan:

Verantwoorden/verbeteren: doet de ABD wat het doet goed? Oftewel
operationele evaluatie;

Vernieuwen/innoveren: doet de ABD de goede dingen? Oftewel strategische
evaluatie.

Op basis van het ontwikkelde model is in opdracht van DG ABD in 2006 een
totale beleidsevaluatie uitgevoerd door Ebbinge & Company, die bestaat
uit:

Analyse van de ABD Schouw (de ABD schouw is het geheel van gesprekken
tussen DG ABD en de opdrachtgevers van de departementen waarbij de
personeelsschouwen en de gegevens van BABD per departement als basis
gebruikt worden);

Uitvoeren van het ABD stakeholdersonderzoek, door middel van
semi-gestructureerde interviews met opdrachtgevers (twee ministers en
vier SG’s), samenwerkingspartners bij IOABD, DGMOS, ICPR en ZBO’s en
wetenschappers.

Uitvoeren van de ABD Monitor onder ABD managers;

Doorlichting van de diensten en producten van Bureau ABD op basis van
reeds uitgevoerde evaluaties;

4.1 Strategische evaluatie

De trends uit de analyse van de ABD Schouw en het stakeholdersonderzoek
(A + B), gezamenlijk de strategische evaluatie levert het volgende beeld
op:

Doet de ABD de dingen goed? Het merendeel van de stakeholders geeft een
voldoende aan (de kwaliteit van) Bureau ABD en de door het bureau
geleverde bijdrage aan de kwaliteit van het management bij het Rijk. De
kwaliteit op HR/MD gebied wordt gezien en herkend. Het dienstenaanbod is
voldoende breed en op orde. De dienst vacaturevervulling is op orde,
maar de opdrachtgevers wensen nog scherpte bij intake, een breder aanbod
aan kandidaten en verder denken in carrousels en loopbanen. 

Doet de ABD de goede dingen? Men ziet Bureau ABD nog beperkt als
strategische partner, men is nog niet tevreden over de kwaliteiten van
Bureau ABD op het thema organisatieontwikkeling. Veel stakeholders
wensen een andere opstelling van Bureau ABD: een proactieve houding, met
meer gezag spreken en krachtiger interventies. Waarbij de opdrachtgevers
van Bureau ABD wel duidelijk aangeven dat dit afgestemd moet zijn op hun
wensen. Met andere woorden, er is draagvlak voor een andere opstelling
van Bureau ABD, maar deze dient wel zorgvuldig bekeken te worden in het
licht van de verhouding met de eigen opdrachtgevers. 

De ABD schouw wordt door de stakeholders gezien als een nuttig
instrument. De opdrachtgevers zijn tevreden, zien het als wel bestede
tijd, zinvol, maar denken ook dat er nog verdere verbeteringen mogelijk
zijn..De uitbreiding die men wenst ligt vooral op het vlak van het beter
voorbereiden, meer ‘komen brengen vanuit Bureau ABD in plaats van
halen’, vooral actief zaken aankaarten, bespreken en komen met ‘out
of the box‘ oplossingen in plaats van standaard oplossingen. 

Profiel MD-consultants. Met ziet de consultants van Bureau ABD als
servicebereid, professioneel op HR/MD gebied. Men spreekt wel duidelijk
de wens uit naar meer creativiteit bij de MD-consultants, een meer
sturend optreden, meer adviseur in het licht van
organisatieontwikkeling, en  naar meer diepte en scherpte aan de
inhoudelijke kant..

Succes maken van MD carrousels en functieruil. De stakeholders
onderkennen het zichtbare belang hiervan en hebben de wens dit te
verbeteren. Daartoe wil een ieder Bureau ABD steunen. Wel verschilt men
van mening over hoe dit te bereiken, het proces daar naar toe verdient
dan ook een zorgvuldige afweging. Diverse opties worden door
stakeholders aangereikt; meer doorzettingsmacht (via bijvoorbeeld de
‘lange hand’ van de MP) of professioneel en collegiaal beïnvloeden
door Bureau ABD, of een gedelegeerde bevoegdheid vanuit het SG-overleg.

Met betrekking tot de samenwerkingspartners: iedereen ziet nut en belang
van de ingeslagen weg van meer samenwerking op MD gebied binnen en
buiten de Rijksoverheid. De volgende opties dienen hierbij onderwerp van
onderzoek te zijn: verticale uitbreiding (de schalen 10 t/m 14) binnen
departementen, focus terug naar TMG, horizontale uitbreiding naar
ZBO’s, gemeenten, provincies, waterschappen, onderwijsinstellingen,
zorginstellingen en bedrijfsleven.

Met betrekking tot de doelgroep: velen onder de stakeholders wensen in
de doelgroep van Bureau ABD topmanagers, topprofessionals,
kennismanagers, experts en projectmanagers. Voor het herijken van de
doelgroep is het van belang om te onderzoeken wat de sleutelposities
zijn voor het concern Rijk. 

Bijeenkomsten blijven organiseren, wel meer en andere inhoud bieden.

Leiderschap en trainingen. Op dit vlak gebeurt er al veel, maar is er
een breed gedeelde behoefte aan meer. 

4.2 Operationele evaluatie

De trends uit de ABD Monitor en van de evaluatie van diensten &
producten (C + D), gezamenlijk de operationele evaluatie luiden als
volgt:

Een ruime meerderheid geeft Bureau ABD een voldoende. Een 7 is het meest
gegeven rapportcijfer. Een kleine groep is expliciet ontevreden. Ten
opzichte van de vorige monitor in 2003 is er sprake van lichte stijging
in de tevredenheid bij de deelnemers.

De deelnemende ABD-managers spreken in het algemeen voldoende
tevredenheid uit over geleverde diensten van Bureau ABD. Ook de breedte
van het dienstenpakket beoordeelt men positief: er is van alle diensten
gebruik gemaakt en aan alle diensten wordt ook een belang toegedicht
door de deelnemers. 

Opvallend is de relatie, die in de ABD Monitor zichtbaar is, tussen de
frequentie van contact en tevredenheid. Bij afname van diensten en
recent en/of frequent contact tonen de deelnemende ABD managers meer
tevredenheid over BABD. Van belang is om het beleid om alleen pro-actief
contact te hebben met de geprioriteerden uit de ABD schouw en t.b.v.
vacatures te bezien. Opties zijn het beleid veranderen of beter
communiceren naar de doelgroep om zodoende het management van
verwachtingen aan te scherpen. 

Binnen de ABD is de TMG een doelgroep met extra impact op het Rijk. Uit
de ABD Monitor blijkt dat het dienstenpakket (incl. maatwerk) en
contacten van Bureau ABD naar deze groep positief uitpakt. Een goede
band wordt gesignaleerd tussen Bureau ABD en de TMG als deelgroep van de
ABD. Er is een bovengemiddelde tevredenheid over diensten als deelnemer
uitgesproken.

Er is een stijging van behoeftes waarneembaar aan meer en/of andere
diensten. Genoemd door de deelnemers aan de ABD Monitor worden:
verbeterd loopbaanadvies, verbeterde inhoud van de bijeenkomsten en de
wens om het vacatureproces breder in te steken. De behoefte aan diensten
van managers varieert per functiejaar en per leeftijdsfase. Ook per
departement zijn er verschillen zichtbaar in de ABD Monitor. Hier zijn
maatwerk initiatieven denkbaar. Deze maatwerkaanpak zal de effecten
verhogen en de tevredenheid onder de deelnemers kunnen versterken.

Bureau ABD heeft in haar werkprocessen de standaard evaluatie van de
geleverde diensten aan de ABD-managers redelijk goed op orde. De
diensten worden in het algemeen positief beoordeeld door deelnemers ten
aanzien van criteria als instrumentatie, efficiency en acceptatie. 

5. Oordeel over Bureau Algemene Bestuursdienst van Ebbinge in dec. 2006

5.1 Competentie

Zowel door opdrachtgevers, ABD managers als externe stakeholders, worden
de activiteiten van Bureau ABD als voldoende professioneel en voldoende
competent beoordeeld. Er heerst tevredenheid onder de directe afnemers
van de diensten van Bureau ABD, de ABD managers, zoals blijkt uit de ABD
Monitor. Een 7 is het meest gegeven cijfer voor Bureau ABD, het
merendeel van de ABD managers geeft een voldoende. Wat Bureau ABD doet,
doet men in overeenstemming met professionele standaarden op MD gebied
is de mening van Ebbinge naar aanleiding van de evaluatie van de
diensten op niveau 1 uit het evaluatiemodel. Aan opdrachtgeverzijde en
bij ABD managers is men deels tevreden over de MD consultant, deels
minder tevreden. Bij frequenter contact is er een hogere tevredenheid. 

Grootschalige wijzigingen of fundamentele wijzigingen zijn volgens
Ebbinge niet nodig.

De ABD managers blijven behoefte houden aan de diensten die Bureau ABD
aanbiedt, willen daar gebruik van maken en zijn bereid er tijd in te
stoppen voor hun eigen ontwikkeling. Er tekent zich een duidelijke top
drie af aan diensten waar de ABD managers behoefte aan hebben;
vacatures, bijeenkomsten en loopbaanadvies. Daarnaast is er een
behoorlijke vraag naar ICC, leiderschapstrainingen en ABD Interim. De
breedte van het dienstenpakket wat BABD aanbiedt willen de diverse
betrokkenen graag handhaven, wel is er behoefte bij zowel opdrachtgevers
als ABD managers aan een deels andere invulling en verbreding van
diensten, met name bij het vervullen van vacatures en geven van
loopbaanadvies. 

Samenvattend: zowel opdrachtgevers als klanten zijn tevreden over de
huidige competenties van Bureau ABD.

5.2 Commitment

Hier wordt door opdrachtgevers en ABD managers positief geoordeeld over
de ervaren klantgerichtheid, betrokkenheid en communicatie door Bureau
ABD en haar medewerkers. De klantgerichtheid van Bureau ABD wordt
positief gewaardeerd door de ABD managers. De communicatie middelen
worden frequent en goed gebruikt.

Ook bij opdrachtgevers en stakeholders ervaart men een beeld van
betrokken, gemotiveerde medewerkers bij Bureau ABD. Inzet en
klantgerichtheid beoordelen opdrachtgevers als voldoende.

Het persoonlijke contact mist een deel van de ABD managers wel; bezien
welke mogelijkheden hierin te vinden zijn is aanbevelenswaardig in de
ogen van Ebbinge. Uit de ABD schouw is duidelijk geworden dat
opdrachtgevers prioriteiten meegeven aan Bureau ABD, waaruit gerichte
acties naar een deel van de ABD managers en een ander deel minder actie
en contact krijgt. Uit de resultaten van de ABD-Monitor is waarneembaar
dat er niet altijd helderheid is bij ABD managers over het tijdstip
waarop, de frequentie waarin en de doelstellingen binnen de gesprekken
tussen ABD managers en het Bureau. Het is belangrijk de verwachtingen te
managen van ABD managers over wat kan en wat niet kan. Het is
aanbevelenswaardig te streven naar meer helderheid en een proactieve
communicatie, het verhogen van de transparantie over mate van contact en
mate van acties door Bureau ABD richting ABD managers.

Samenvattend: het commitment van Bureau ABD wordt positief gewaardeerd.
Hierbij is duidelijk verband waarneembaar in de relatie tussen
waardering en mate van persoonlijk contact.

5.3 Control

Het in control zijn wordt vooral door de opdrachtgever relevant
gevonden. Uit de gesprekken blijkt dat er een discussie gaande is over
de mate van doorzettingsmacht van Bureau ABD. Duidelijk komt uit de
evaluatie bij opdrachtgevers naar voren dat men voor Bureau ABD niet
meer macht, maar wel meer kracht en gezag mogelijk acht. Bureau ABD
heeft hier al goede stappen in gezet, echter nog verdere mogelijkheden
zijn gewenst, ondermeer in het verder uitbouwen van de ABD- Schouw. 

Vacaturevervulling is de dienst van Bureau ABD waarmee men de meeste
ervaring heeft en het meest frequente contact over heeft. De evaluaties
van opdrachtgevers over deze dienst zijn onderzocht op het aspect in
control zijn door Bureau ABD. Bijna de helft van de opdrachtgevers geeft
aan dat de samenwerking met BABD en het departement prima is, daarnaast
geeft een groot gedeelte aan dat de samenwerking goed is. Enkelen geven
aan dat de samenwerking matig dan wel slecht is. De beoordeling van het
verloop van de procedure is een belangrijke indicator voor het in
control zijn van Bureau ABD. Suggesties die opdrachtgevers geven over
verbetering van het vacature proces richten zich meer op de control dan
op de inhoudelijke beoordeling van kandidaten. Zo noemt men het te allen
tijde doen van een intakegesprek, het beter doen van het intakegesprek,
meer communicatie met de opdrachtgever, betere helderheid en snelheid
van het proces en het beter kijken naar de samenstelling van de
selectiecommissie. Hier liggen kansen voor verdere verbetering voor
Bureau ABD.

ABD-managers geven in de ABD-Monitor aan dat zij onvoldoende samenhang
onderkennen tussen het werk van Bureau ABD en de departementale MD
activiteiten. Actie vanuit Bureau ABD om hier onderzoek naar te doen en
acties in gang te zetten is aanbevelenswaardig

Samenvattend: Bureau ABD is voldoende in control op haar primaire
proces. Er ligt een kans om te verbeteren in (het proces van)
vacaturevervulling en de ABD-Schouw op basis van kracht en gezag.

5.4 Doelmatigheid

Over de relatie tussen de investeren tijd van de deelnemer en
opbrengsten van de geleverde dienst, de efficiëntie van de
tijdsbesteding, oordelen de deelnemers in de ABD Monitor  positief.
Naast de efficiëntie is de effectiviteit van de diensten van BABD een
criterium van doelmatigheid. Deze effectiviteit is bij de ABD managers
getoetst via de vraag naar de bijdrage van de diensten van Bureau ABD
aan de persoonlijke ontwikkeling en de bijdrage aan het presteren in de
huidige functie. De bijdrage aan de persoonlijke ontwikkeling wordt door
de deelnemende ABD managers beoordeeld als voldoende, de bijdrage aan
het presteren in de huidige functie beoordelen zij als niet altijd
direct zichtbaar. 

Alle deelnemende ABD-managers, inclusief de TMG, hebben tijd beschikbaar
voor de diensten van Bureau ABD en doen uitspraken over gewenste
diensten.

Vanuit opdrachtgevers en stakeholders oordeelt men ook voldoende over de
doelmatigheid van de geleverde diensten van Bureau ABD in de zin dat het
bureau effectief en efficiënt werkt. Wel spreken de opdrachtgevers de
wens uit om van voldoende naar goed te gaan bij met name de dienst
vacaturevervulling.

Samenvattend oordelen alle betrokkenen voldoende over de doelmatigheid
van Bureau ABD, positief over de efficiëntie van de diensten en de
bijdrage aan de persoonlijke ontwikkeling. De bijdrage aan het beter
presteren van ABD-leden in hun functie is voor verbetering vatbaar. 

5.5 Innovatievermogen

Vanuit opdrachtgeverzijde erkent men de positieve ontwikkelingen en
gerealiseerde verbeteringen binnen Bureau ABD in de afgelopen jaren. In
de ABD-Monitor geven de ABD-managers aan dat men een verbetering in
klantgerichtheid ziet en meer tevredenheid ervaart over de diensten van
Bureau ABD ten opzichte van 2004. 

Een wens naar innovatie wordt uitgesproken door de opdrachtgevers, hier
liggen kansen voor Bureau ABD. Men geeft aan behoefte te hebben aan meer
inhoud van de bijeenkomsten. Vanuit de stakeholders worden hier ook
suggesties voor gegeven, zoals het adresseren van dilemma’s voor
topmanagers als continu – discontinu, stabiliteit – verandering,
loyaliteit – zelfstandigheid, vernieuwen – controle. De stakeholders
noemen daarbij dat Bureau ABD niet de oplossing hoeft te verzinnen, maar
een platform voor discussie en gezamenlijke ontwikkeling hierop zou
kunnen creëren. 

De afnemers van diensten, ABD-managers, zijn tevreden en willen vooral
verbeteringen binnen de diensten. Er is veel vraag naar loopbaanadvies
en minder tevredenheid over deze dienst. Daarom is het aan te bevelen
deze dienst te herijken en opnieuw in te richten. Dit advies wordt
versterkt door de volgende bevinding uit de ABD-Monitor: het verband
tussen de diensten van Bureau ABD en een direct effect op loopbaan en
functie ziet de helft van de ABD-managers, de andere helft niet. Deels
zou dit kunnen via een versterkte loopbaanadviesfunctie bij gesprekken
rond vacatures, deels via het actief verbreden van loopbaanmogelijkheden
tussen departementen en met andere organisaties en deels via het
construeren van een verbeterde, nieuwe dienst loopbaanadvies.

Leiderschapstraining is een opkomend thema binnen de antwoorden van de
ABD- managers. Een actieve regiefunctie van Bureau ABD in het creëren
van kennis over leiderschap, opties voor ABD-managers om dit te
versterken, erover te discussiëren en ervaringen te delen, beveelt
Ebbinge van harte aan gezien de behoeften van de ABD- managers.

Samenvattend is men tevreden over de bereikte innovaties en
verbeteringen, maar spreekt men ook de wens uit naar verdere innovaties.
MD, en daarmee BABD, draagt wezenlijk bij aan veranderingen binnen het
Rijk. Opdrachtgevers noemen letterlijk dat MD een sleutel is tot
verandering van het Rijk en daartoe continue dient te innoveren en
evolueren. 

5.6 Legitimiteit

Zowel binnen als buiten het rijk onderkennen alle stakeholders
(ministers, SG’s, directeuren van ZBO’s en andere
samenwerkingspartners en wetenschappers) het belang van MD en de
noodzaak MD activiteiten op rijksniveau te beleggen bij een bureau
zijnde BABD, ten einde de kwaliteit van het management te bevorderen en
te versterken. Gezien recente veranderingen in de context
(maatschappelijk, politiek, etc.), voorziet men dat MD en daarmee BABD,
de komende jaren een belangrijke factor van betekenis is in het
doorvoeren van veranderingen binnen departementen, en het verder
aanpassen van en het bevorderen van de kwaliteiten van managers binnen
het Rijk. De legitimiteit wordt door geen van de stakeholders en
opdrachtgevers betwijfeld. Van belang is wel duidelijkheid te bevorderen
over de legitimiteit van doelen van BABD. 

Ligt het accent bij het ontwikkelen van organisaties en realiseren van
doelen of bij het bevorderen van de betrokkenheid en ontwikkeling van de
ABD managers, of bij allebei? 

Samenvattend zijn opdrachtgevers, ABD-managers en andere stakeholders
het eens over het nut en noodzaak van Bureau ABD: de legitimiteit is
verankerd.

6. Acties Bureau ABD 2007-2008 naar aanleiding van de beleidsevaluatie 

Bureau ABD heeft stevig ingezet om de inzichten uit de beleidsevaluatie
van december 2006 en de eigen herijkte visie, missie en strategie te
vertalen in zijn beleid en werk. Het bureau zit volop in de
implementatiefase van zijn aangescherpte strategische koers. Om ruimte
te scheppen voor deze verbeterde samenwerking zijn nieuwe
randvoorwaarden geformuleerd die een breed draagvlak kennen onder de
stakeholders van de ABD en in november 2008 zijn geaccordeerd door het
SGO (overleg van de Secretarissen Generaal). Deze betreffen het
bevorderen van een gedeeld inzicht in vraag en aanbod, (o.a. via het
sterk doorontwikkelde instrument van de ABD-schouw en de in ontwikkeling
zijnde talentinfrastructuur), de departementale opleidingprogramma’s,
het investeren in diversiteit, het inzetten van ABD interim-managers en
het langer benutten van de kennis en ervaring van managers in de laatste
fase van hun loopbaan. Verder heeft het werkgeverschap van de TMG nadere
vorm gekregen. Ook is er verder geïnvesteerd in ‘samenspel’ in alle
mogelijk denkbare vormen: naast politiekambtelijke samenwerking, ook met
maatschappelijke organisaties en bedrijven, met de EU, met provincies en
gemeenten en ZBO’s en vanzelfsprekend tussen en met de departementen.

Departementale MD investeringen in talent krijgen dankzij de nieuwe
randvoorwaarden betekenis in een Rijksbrede context. Er ontstaat meer
ruimte voor het flexibel inzetten van mensen. Er komen betere afspraken
over de leerlijnen ‘van Starter tot Meester’. En het ‘vak van
ambtenaar’ krijgt rijksbreed hernieuwde aandacht. De departementen en
Bureau ABD zullen de komende jaren met diverse programma’s en
projecten samen vorm geven aan een nieuw evenwicht tussen departementale
en concernbrede activiteiten voor de gehele doelgroep van Rijkstrainee
(schaal 10) tot en met SG (schaal 19).

Gedeeld inzicht in vraag en aanbod

Van groot belang voor het rijksbreed inzetten van leidinggevenden is een
gedeeld inzicht in de vraag naar kwaliteit en in het aanwezige
potentieel. Mensen die willen groeien bij het Rijk zijn gediend bij een
zo goed mogelijk zicht op loopbaanmogelijkheden over departementale
grenzen heen. Daarnaast moet helder zijn welke kennis en ervaring
minimaal vereist zijn om in aanmerking te komen voor topfuncties. 

Omgekeerd moeten leidinggevenden en MD-adviseurs in staat zijn om
beelden over mensen zo goed en objectief mogelijk te delen. Bureau ABD
houdt loopbaangesprekken met de ABD-managers en kent daardoor de
kwaliteiten en wensen van de individuen. Ook is de afgelopen jaren via
de ABD-schouw en het geïntensiveerde proces van het schouwen op de
departementen gedeeld inzicht in de kwaliteiten en ontwikkelrichtingen
van zowel de organisatie als de individuen vanuit het
organisatieperspectief. 

Om op deze punten het gezamenlijke inzicht verder te verbeteren is het
volgende besloten:

Naast de jaarlijkse ABD-schouw gesprekken tussen DG ABD en de top van de
departementen zal vanaf januari 2009 één keer per jaar de SG’s
gezamenlijk uitgebreid spreken over de kwaliteiten in de ambtelijke top;


het fenomeen ‘portfolio’ wordt Rijksbreed geïntroduceerd: een
verzameling van informatie over kwaliteiten, prestaties en potenties van
betrokkenen; met verplichte elementen als een CV, een 360 gradenfeedback
of assessment, loopbaanadviezen en een ambitiedocument worden de beelden
over mensen beter geobjectiveerd, overdraagbaar en zorgvuldig
onderbouwd.

voor selectie op ABD-functies gelden als minimale kwaliteitseisen:

ervaring in meerdere contexten

ervaring in meer dan één organisatieonderdeel (beleid, staf,
uitvoering, toezicht)

Europese/ internationale ervaring

Bureau ABD zal jaarlijks met alle ABD-leden loopbaangesprekken hebben.

er komt vanaf 2009 jaarlijkse een ‘carrièredag’, om talenten op
schaal 11 t/ 14 te stimuleren stil te staan bij hun loopbaanontwikkeling

er wordt een loopbaanwijzer voor het Rijk ontwikkeld. 

Decentrale en centrale opleidingsprogramma’s

De verscheidenheid van departementale invalshoeken levert een breed
scala van opleidingsprogramma’s. Met een gemeenschappelijk
begrippenkader wordt het mogelijk om de sterke punten uit de diverse
curricula rijksbreed te benutten.

In de curricula verdient de waardering en rijksbrede invulling van
‘het vak van ambtenaar’ hernieuwde aandacht. Het gaat daarbij naast
persoonlijke kwaliteiten om zaken als inzicht in het staatsrecht, in een
aantal beginselwetten, in de organisatie van en rond het Rijk, in het
politieke en ambtelijke proces, in het beleidsproces en de relaties met
wetgeving en financiën, het overheidsbedrijfsvoeringsproces en in het
oplossend vermogen bij crises en incidenten.

De beleidsacademies van de verschillende departementen zullen het
rijksbrede opleidingenprogramma versterken met:

een essentieprogramma ‘het vak van ambtenaar’

een inwerkmodule voor nieuwe directeuren

De concernbrede programma’s zullen ook de netwerkontwikkeling en de
corporate identity van het Rijk ten goede komen.

Diversiteit vergroten

De minister van BZK heeft als werkgever van de sector Rijk op 28 mei
2008, samen met vele andere werkgevers, het charter ‘Talent voor de
Top’ ondertekend om meer vrouwen in hogere functies aan te stellen. 

In het regeerakkoord is vastgesteld dat in 2011 het aandeel vrouwen in
de Algemene Bestuursdienst 25% moet zijn. Dat vraagt nog een stevige
investering van politieke en ambtelijke top in samenwerking met de
MD-eenheden. De diversiteitdoelstellingen o.g.v. gender zullen
gerealiseerd worden. De Top Management Groep bestaat in 2008 al uit de
beoogde 25%. Voor gehele ABD-doelgroep is dat rond de 20% en lijkt het
reëel om 25% in 2011 te realiseren. 

De verschillen per departement zijn nog wel groot. De afzonderlijke
ministers zullen worden aangespoord om hun verantwoordelijkheid te nemen
en hun eigen doelstellingen voor het departement te realiseren. 

In de komende jaren zal ook extra aandacht worden besteed aan mensen die
twee of meerdere culturele achtergronden in zich verenigen. Het
realiseren van de doelstelling van 50 multiculturele op MT niveau (het
niveau onder de ABD) blijft ambitieus en vergt intensivering van het
beleid en uitvoering in de komende jaren. De departementen verplichten
zich daarmee tot extra zoekinspanningen binnen en buiten het Rijk.

Acties met betrekking tot biculturele diversiteit: 

m.b.t. doorstroom binnen het Rijk: talenten in kaart brengen en
versnelde doorgroeimogelijkheden bieden

m.b.t. instroom van buiten het Rijk: een pool starten met ervaren
biculturele managers van buiten het Rijk, gekoppeld aan een programma
waarin de essenties van het vak van ambtenaar versneld worden
bijgebracht

een cultuurtraject gericht op diversiteit op basis van inclusiviteit in
plaats van diversiteit en exclusiviteit.

Formatieruimte voor Interim en ‘Verzilvering’

In 2004 is ABD-Interim opgericht met een drievoudig doel: flexibel
inzetten van kennis en managementkwaliteiten, interimopdrachten benutten
als leerervaring voor leidinggevenden en besparen op externe inhuur.
ABD-Interim is een groot succes geworden. Het heeft al tot ruim 225
matches geleid en daarmee miljoenen euro’s aan externe inhuur
bespaard. Met een toenemende aandacht bij het Rijk voor het werken in
programma’s en projecten mag verwacht worden dat de vraag naar goede
interim-managers de komende jaren zal groeien. 

Een vergelijkbaar drievoudig doel is aan de orde bij het programma
‘Verzilvering’. De ABD wil de flexibele inzet mogelijk maken van
ervaren leidinggevenden in de laatste fase van hun carrière. Essentie
daarbij is het loskomen van bestaande patronen om specifieke kennis en
ervaring optimaal in te zetten voor bijzondere opdrachten. Dat vraagt om
maatwerk: op het lijf geschreven arrangementen maken langer, op
flexibele basis doorwerken mogelijk.

Naast financiële middelen zijn nu voor zowel ABD-interim als voor het
programma Verzilvering formatieplaatsen vanuit de departementen
vrijgemaakt. Dit is een essentiële randvoorwaarde in de context van de
taakstelling van het Rijk.

Kwaliteit van management-development advies

Om leidinggevenden optimaal te ondersteunen in het
management-development en in hun eigen loopbaanontwikkeling moet de
kwaliteit van het MD-advies centraal en decentraal van het hoogste
niveau zijn. Voor de ontwikkeling en positionering van het MD-advies op
de departementen is daarom het volgende afgesproken:

de MD-eenheid functioneel verbinden met het hoogste niveau van de
organisatie 

(SG of lid Bestuursraad)

MD-consultant als gesprekspartner betrekken bij het overleg van de
bestuursraad over het functioneren en de loopbaanstappen van
leidinggevenden

één persoon wordt integraal verantwoordelijk voor het departementale
management development; deze persoon is tevens lid van het
Interdepartementaal Overleg over management development (IOABD)

hanteren van een gemeenschappelijk profiel voor de MD-consultants van
het Rijk

Bureau ABD wordt betrokken bij de werving en selectie van departementale
MD-consultants.

Vernieuwing Bureau ABD

Bij Bureau ABD zijn per 1 november 2008 de nodige vernieuwingen
doorgevoerd. Hierbij is het bureau ingericht langs twee lijnen:

MD-interventies gericht op het individu;

MD-interventies gericht op groep- en systeemniveau.

Daarnaast bestaan bureaubrede projecten en programma’s. Voorbeelden
zijn de programma’s ‘leerlijnen’ en ‘diversiteit’. Ook komt
een vernieuwde rol in het rijksbrede management development tot uiting,
met onder andere de verbeterde samenwerking met de departementen in het
MD op de schaalniveau 11 tot en met 19 én een volledige integratie van
het interim management in het dienstenaanbod. Het geeft bovendien nog
meer scherpte in de focus ten behoeve van het implementeren van de
strategie. Daarbij wordt de uitvoering van loopbaanbegeleiding, werving
en selectie van de doelgroep op schalen 15 en 16 wordt weer
teruggebracht naar de departementen, maar wel vanuit gezamenlijk
opgesteld concern MD kaders. Tevens is met deze vernieuwing invulling
gegeven aan de door het kabinet opgelegde taakstelling van 20%. 

Werkgeverschap TMG

De uitvoering van de werkgeverstaken voor de TMG bij Bureau ABD heeft in
2007 en 2008 verder vorm gekregen. Daarbij is onder andere aandacht
besteed aan de werkafspraken tussen bewindslieden en
secretarissen-generaal en tussen secretarissen-generaal en leden van de
managementteams van de ministeries. 

In het kader van de verantwoordelijkheid voor de TMG is er sinds 2006
(verankerd in 2007) eens per kwartaal een monitor overleg van de
Minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties met de
ministerpresident en de vice MP’s in het bijzijn van de DG ABD.
Daarbij worden zaken als diversiteit, loopbaanplanning en de werking van
het TMG-systeem als geheel besproken. 

Sinds 2008 maakt de DG ABD een ronde langs de bewindspersonen om het
functioneren van de ambtelijke top te bespreken.

Direct na de start van het nieuwe Kabinet in februari 2007 werd het
grensoverschrijdende karakter van MD geaccentueerd: in korte tijd werden
op zeven strategische posities ervaren managers ingezet om de
bewindslieden optimaal te ondersteunen. Het snelle handelen was mede
mogelijk door het centrale werkgeverschap voor de topmanagementgroep: op
het hoogste niveau kunnen specifieke managementkwaliteiten snel en
adequaat worden ingeschakeld voor specifieke (politieke) opdrachten. 

Politiek ambtelijk relatie

Complexe maatschappelijke problemen zijn alleen aan te pakken door goed
samenspel

tussen politiek, ambtenarij en andere betrokkenen. Goed samenspel is een
absolute voorwaarde voor succes. Er is vrij veel kritiek op het
functioneren van die overheid. Het is duidelijk dat de
politiekambtelijke samenwerking blijvende aandacht verdient. 

Naast het, in het kader van het werkgeverschap voor de TMG, eerder
gememoreerde monitor overleg tussen Min. BZK, MP en vMP’s en de
rondgang van DG ABD langs de bewindspersonen doet Bureau ABD meer aan de
politiek ambtelijke samenwerking. Diverse ABD-bijeenkomsten en
publicaties zijn de afgelopen twee jaar besteed aan dit thema. Ook is
het project ABD-manager interviewt Tweede Kamerlid twee maal uitgevoerd.
Hierbij zijn er tientallen één-op-één gesprekken gehouden tussen
ABD-leden en kamerleden, waarbij zij praten over de samenwerking en
wederzijdse beeldvorming en verwachtingen. Beiden hebben deze dialoog
als positief ervaren. Dit heeft onder andere ook geleid tot meer ruimte
in de omgang tussen kamerleden en ambtenaren.

Ook organiseert Bureau ABD jaarlijks een forumbijeenkomst tussen de
leden van het Kabinet en de topmanagementgroep. In 2006 ging het over
‘politiek bestuurlijke incidenten’, in 2007 over ‘het leveren van
resultaten’ en begin 2009 over ‘de investering van politieke en
ambtelijke top in het menselijk kapitaal van het Rijk’.

Samenwerking met ZBO’s, gemeenten en publiek-private uitwisseling

Er is geïnvesteerd in de uitwisseling met andere organisaties in de
publieke sector en met het bedrijfsleven. Dit schept wederzijds
mogelijkheden voor interessante loopbaanstappen en voor een verdieping
en verbreding van het curriculum. Met de Zelfstandige Bestuursorganen
(ZBO’s) van de handvestgroep en met gemeenten Amsterdam, Rotterdam,
Den Haag, Utrecht en Almere wordt er samengewerkt op het gebied van MD
en bij vacaturevervulling/loopbaanplanning. Ook is er pilot in het kader
van het uitwisselingsprogramma overheid-bedrijfsleven van de Algemene
Bestuursdienst en VNO-NCW. 

7. Zelf evaluatie bedrijfsvoering 2008

De aan ADB toegekende middelen houden gelijke tred met de ontwikkeling
van de omvang van het werkveld. Daarbij zijn formatie en budget
fasegewijs toegekend.

Instellingsbesluit Bureau ABD (1995)

Instelling ABD Kandidaten Programma (2002)

Instelling ABD-Interim (2004)

Werkgeverschap Top Management Groep (2000/2006)

Verzilvering (diversiteit) (2008)

Het totale budget van de ABD (art. 11.2 begroting BZK) is €17,1
miljoen. Hiervan is €11 miljoen salariskosten van de TMG en
€600.000,- bureaukosten van ABD-Interim. De programma uitgaven voor
het totale MD-beleid is €5,5. De apparaatskosten van Bureau ABD zitten
niet in artikel 11.2 van de begroting BZK, maar worden centraal begroot
en verantwoord onder artikel 11.1. De allocatie van programma-uitgaven
vindt jaarlijks plaats door middel van de jaarplancyclus. Daarbij wordt
een toedeling gemaakt van de middelen naar de verschillende
activiteiten. Op maandbasis wordt over de uitputting van de begroting
gerapporteerd aan het MT BABD. Een maal per kwartaal wordt inhoudelijk
de voortgang van de plannen getoetst. Daarnaast wordt vanuit de centrale
BZK-organisatie per kwartaal een beheerrapportage per DG opgesteld. Op
basis van deze periodieke rapportages en de resultaten van de jaarlijkse
dossiercontrole kan gesteld worden, dat Bureau ABD een laag
risicoprofiel heeft ten aanzien van de financiële -en personele
processen. De auditdienst geeft jaarlijks zijn goedkeuring aan de
verantwoording van de begroting op dit beleidsartikel. Dit gebeurde de
laatste jaren zonder enige aantekeningen. 

Jaarlijks wordt er op basis van de beheersrapportages, de werkafspraken
van de DG ABD en de bevindingen van de Auditdienst en Algemene
Rekenkamer een “ in control statement” gegeven, voor de financiële
en personele processen binnen het Bureau ABD.

De ABD-organisatie is in de loop der jaren gegroeid van een zuivere
pioniersorganisatie naar een omvang, waarbij het coördinatiesysteem
zich ontwikkelt van directe aansturing en korte lijnen, naar een meer
planning & control-achtig gestuurde organisatie.

In het ‘organisatie en formatie rapport’ van Bureau ABD in 2008 is
aangesloten bij bovenstaande ontwikkeling door aanpassing van de
organisatiestructuur en een gedeeltelijke flexibilisering van de inzet
van medewerkers binnen het Bureau. Dit gebeurt op basis van jaarlijkse
werkafspraken die afgeleid zijn van de werkafspraken van DG ABD en gaat
vooral over de invulling van de beleidsprioriteiten en bureaubrede
projecten en programma’s. Voor de inrichting van het bijbehorende
besturingsinstrumentarium zal het (jaar)planningsproces zwaarder
aangezet worden. Voor 2009 dient een concretiseringslag in de plannen
plaats te vinden, op basis waarvan de meer generiek geformuleerde
functiebeschrijving kunnen worden aangevuld, met taakgerichte
werkafspraken. Rollen, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden
moeten duidelijker belegd worden binnen de organisatie. Analoog hieraan
zal ook de organisatie van de informatievoorziening op een hoger plan
getild worden om tijdig te kunnen voorzien in de groeiende vraag naar
management (stuur) informatie.

8. Conclusie

Zowel binnen als buiten het rijk onderkennen de belangrijke stakeholders
(ministers, SG’s, directeuren van ZBO’s en andere
samenwerkingspartners en wetenschappers) het belang van MD en de
noodzaak MD activiteiten op rijksniveau te beleggen bij een bureau
zijnde Bureau ABD, ten einde de kwaliteit van het management te
bevorderen en te versterken. Het bureau levert daarmee een bijdrage aan
het binnenhalen en behouden van huidige en toekomstige managers, het
vinden van een juiste balans in flexibilisering en kennisbehoud,
ontkokering, diversiteit, vernieuwing van het Rijk en
politiek/ambtelijke samenwerking.

Er is breed draagvlak onder de stakeholders voor de koerswijziging van
Bureau ABD. Strategisch MD met meer focus van Bureau ABD op de top én
in co-regie met de departementen het vormgeven van MD voor de doelgroep
van Rijkstrainee (schaal 10) tot en met SG (schaal 19). De ambtelijke
opdrachtgevers (overleg van Secretarissen generaal/SGO) hebben recent de
randvoorwaarden geaccordeerd en voorzieningen getroffen om invulling te
geven aan de strategie. Op belangrijke onderdelen is de realisatie ter
hand genomen. De komende jaren tot 2011 zal de verdere implementatie
plaatsvinden. Hierbij draagt Bureau ABD aan de leiderschapsontwikkeling
van het huidige en toekomstige topkader van het Rijk en er door
ambtelijke én politieke top veel tijd en aandacht aan
talentontwikkeling besteed zal moeten worden. 

Vraagpunt daarbij is nog welke ontwikkeling van het ABD-systeem en de
daarbij behorende verantwoordelijkheidsverdeling het beste aansluit bij
de volgende fase van de ABD.

De minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, is via de
Algemene Bestuursdienst en in nauwe samenwerking met de departementen,
op een juiste wijze aan het investeren in de kwaliteit van het
management om nu en in de toekomst de kwaliteit ervan te garanderen.
Daarmee een garantie om kwalitatieve invulling te geven aan het
kabinetsbeleid en de maatschappelijke vraagstukken.

Bijlage

Vragen beleidsdoorlichting

Vragen beleidsdoorlichting	Beantwoording in hoofdstuk/paragraaf

1. Wat is het probleem dat aanleiding is (geweest) voor het beleid? Is
dit probleem nog actueel?	2.

2. Wat is de oorzaak van het probleem?	2.

3. Waarom rekent de overheid het tot haar verantwoordelijkheid om het
probleem op te lossen?	2.

4. Waarom ligt de verantwoordelijkheid op rijksniveau? Hoe is de
verantwoordelijkheid vormgegeven en waarom?	2.

5. Welke doelstelling heeft de overheid geformuleerd voor de oplossing
van het probleem?	2.

6. Welke instrumenten worden ingezet? Hoe is de samenhang tussen de
instrumenten? Is er sprake van overlap?	3. t/m 6

7. Wat is er bekend over de uitvoering van het beleid en de
doelmatigheid van de bedrijfsvoering?	3. t/m 6

8. Wat was het effect van de instrumenten op de geformuleerde
doelstellingen (oplossingen van het probleem)?	3. t/m 6

9. Hadden de instrumenten op andere beleidsterreinen ook belangrijke
effecten op de geformuleerde doelstellingen? Wat waren belangrijke
positieve neveneffecten?	3. t/m 6.

10. Hoe wordt de hoogte bepaald van de budgetten die worden ingezet? Wat
is hiervan de onderbouwing?	7.



 De topmanagementgroep is onderdeel van de ABD en bestaat uit de
Secretarissen Generaal, Directeuren Generaal, Inspecteurs Generaal en
aantal hoofden van dienst. De topmanagementgroep heeft sinds 2000 een
aparte rechtspositie en is aangesteld onder de minister van Binnenlandse
Zaken en Koninkrijksrelaties.

 PAGE   4 

 PAGE   3