Richtlijn nr 2004/18/EG Raamwerk

EEG voorschriften aanbestedingen

Richtlijn nr 2004/18/EG Raamwerk

EEG voorschriften aanbestedingen

Steeds weer opnieuw standaardgegevens aanleveren die al sinds jaar en dag bekend zijn bij het Zorgkantoor en andere instanties binnen de overheid.

Voorbeelden hiervan zijn AGB codes en kwaliteiten van dienstverlening per locatie.

Het is niet duidelijk wat het Zorgkantoor met deze gegevens doet. Daarnaast krijgt de zorginstelling hiervan geen rapportage.

Aansluiten bij bestaande gegevens bijvoorbeeld uit DigiMV.

Meerjaren afspraken met zorgkantoren cq. zorgverzekeraars.

Consistentie in vragen, niet ieder jaar net iets andere vragen.

Relatie leggen tussen de hoogte van de subsidie en de mate van controle.

Per subsidiegever (gemeente) maximaal één accountantsverklaring voor het totale subsidiebedrag.

Pseudo-aanbesteding van AWBZ leidt tot jaarlijks willekeurig wisselende detailvereisten over wat zorgaanbieders dienen te registreren, meten, verantwoorden, publiceren, met de eigen cliëntenraad bespreken (wat en in welke frequentie).

Limiteer bevoegdheid zorgverzekeraars/zorgkantoren bij het stellen van kwaliteits-, doelmatigheids-, registratie- en verantwoordingseisen.

- Verlagen van het aantal aanbestedingen door de contractperiode te verlengen naar bijvoorbeeld 2 of 3 jaar

- Grotere mate van standaardisering van de inkoopdocumenten, waardoor er minder vragen en antwoorden komen

Aanbestedingsregels AWBZ 2012

Zorgkantoor Menzis hanteert in haar AWBZ-aanbestedingsprocedure 2012 een aantal regels met een verplichtend karakter voor zorgaanbieders, die indruisen tegen redelijkheid en billijkheid.

a. Menzis hanteert als aanbestedingseis dat een aantal verpleegtechnische handelingen alleen nog door verpleegkundigen niveau 4 en 5 verricht mogen worden. Daarmee wordt sec uitgegaan van de eis van bevoegdheid uit de Wet BIG en niet de eis van bekwaamheid meegewogen. Momenteel verrichten in de praktijk goed geschoolde en bekwame VIG-gers (niveau 3) dagelijks handelingen als insuline spuiten. Het uitsluiten van deze VIG-gers heeft grote gevolgen voor de planning en voor het scholingsbeleid van Sensire en werkt kostenverhogend. Klanten gaan met meer zorgverleners te maken krijgen. Daarnaast gaat deze eis voorbij aan de huidige schaarste op de arbeidsmarkt en leidt tot een grotere schaarste door deze uitholling van het beroep van VIG-gers. We voorzien dat deze medewerkers vertrekken bij Sensire om elders wel hun vak naar behoren te kunnen uitoefenen.

b. Menzis is voorstander van het feit dat zorgaanbieders hun verpleegkundigen niveau 4 en 5 als ook de verzorgende niveau 3 opnemen in het kwaliteitsregister V&VN. Vanaf 30% inschrijving wordt een opslag van 0,5% verleend. Dit opnemen van genoemde functionarissen is niet alleen kostbaar, maar ook bureaucratisch. Het is tevens onnodig omdat Sensire zelf beschikt over een transparant en modern kwaliteitssysteem.

c. Menzis stelt in haar inkoopbeleid als kwaliteitsmeetinstrument de uitslag van zorginhoudelijke met op Kies Beter centraal. Een goede score leidt tot substantiele toeslagen. Om op Kies Beter te komen is Sensire verplicht mee te doen met jaarlijkse meetweken. Deze benadering is instrumenteel van karakter en zorgt voor een piekbelasting in de meetweken. Sensire heeft voor een inhoudelijke benadering gekozen door zelf een kwaliteitsintrument te ontwikkelen waarbij dagelijks de geboden kwaliteit wordt gemonitord. Deze innovatie wordt door Menzis jammer genoeg nog niet gezien als een beter alternatief.

Inschrijvingen en aanbesteding zorgkantoren.

De hoeveelheid en verscheidenheid van criteria (zowel tussen zorgkantoren onderling als jaarlijkse verschillen van hetzelfde zorgkantoor) en de gevraagde mee te zenden bewijsmaterialen.

Naast inhoudelijke eisen betreft dit ook vormvereisten. Een selectie:

- Bv de inschrijving hardcopy per koerier dient op dezelfde dag te arriveren als de mail met daarin een deel van dezelfde gegevens als de hardcopy inschrijving.

- Bv alleen opties omcirkelen met pen, alle pagina's (< 100) paraferen, ieder jaar opnieuw dezelfde bijlagen meesturen (CQ-index rapport 2 jaar achtereen dezelfde, MTO idem).

- Bv het stellen van vragen nav de inkoopdocumenten die te geschieden met een automatisch digitaal vragenformulier. Hierin kan slechts 1 vraag tegelijk worden aangegeven. Dus moet het formulier x keer compleet worden ingevuld (ook de organisatiegegevens). Erg tijdrovend. Vervolgens ontvang je slechts van een gedeelte dan de vragen een ontvangstbevestiging. Dus opnieuw invoeren. Tenslotte worden niet alle vragen beantwoord. Daar moet nog apart om verzocht worden (ondanks dat het zorgkantoor een ontvangstbevestiging heeft gestuurd).

- De digitale inkoopapplicatie zorgt voor veel bureaucratie: voor alle kavels dezelfde bewijsstukken oploaden, slechts 1 document per criterium terwijl meerdere bewijzen worden gevraagd (gevolg: alles moet geprint en gescand in 1 bestand, vervolgens pas uploaden)

Ja.

Meer uniformiteit in vorm (hardcopy, mail, digitale applicatie, wel/niet paraferen, met welke kleur pen op welke manier de keuze aangeven etc) en inhoud tussen zorgkantoren onderling en in opeenvolgende jaren.

Stoppen met dubbelingen.

Aanvullende (kwaliteitsverbeterende) eisen meer kwaliteitsverbeterend maken. Nu is het vaak een wassen neus. In overleg met aanbieders.

Dit is niet eenvoudig te beantwoorden want het 1 hangt samen met het andere.

M.i. bekijkt de overheid zaken niet in samenhang en toetst beleidsvoornemens niet op consequenties.

Alle partijen werken langs elkaar heen, allen zeggen dat men vanuit de client reageert maar dat klopt niet met onze waarneming.

Ook ministeries en afdelingen binnen gemeentes weten van elkaar vaak niet wat ze doen.

Elk probleem lijkt opgelost te moeten worden door nog meer regels, een goede analyse ontbreekt, een centrale regievoering eveneens.

Visie van de overheid lijkt dat alles maakbaar en controleerbaar is en dus moet alles worden geregistreerd.

VWS kijkt te weinig naar de overige actoren en de samenhang in beleid

In een overleg met VWS werden veel zaken van tafel geveegd: dat had een andere partij bedacht dus lag het niet bij hen op het bordje.

-ZZP: werkt claimgedrag in de hand bij clienten en familie. Brengt veel (meer) registratie met zich mee

-Geleverde zorg in het 30e percentiel van de indicatie (hoe leggen we dit uit aan clienten?)

- Verantwoorde zorg (meetweken CQ)

- Verplichting ander zorgovereenkomsten, zorgleefplan

- Aanbesteding zorgkantoren (die strikt genomen geen aanbesteding zijn maar wel zeer dwingend

en onvoldoende gericht op de client

- Meten om het meten

- CIZ, indicaties: regel is norm, niet de client

Regelgeving bij opstellen offerte voor Zorgkantoor,

AGB-codes

Verplichte CQI in Kwaliteitskader

Het hele Kwaliteitskader

Richtlijn nr 2004/18/EG Raamwerk

EEG voorschriften aanbestedingen

Als WTZi erkende zorgaanbieder (onze formule ZeS op maat) hebben wij last van bepaalde regelgeving vanuit zorgkantoren/verzekeraars ten aanzien van aanbesteding in bijvoorbeeld Zorg in Natura, al dan niet opgesteld vanuit NZA, in combinatie met onze franchiseformule. Ook hebben we 'last' van de wijze waarop het traditionele systeem is ingedeeld waardoor onze formule lastig in een hokje past.

Wij zijn 4,5 jaar geleden begonnen met het ontwikkelen van onze franchiseformule ZeS op maat. We bieden zorg op maat aan mensen met verminderde zelfredzaamheid, die zelfstandig (willen) wonen en daar begeleiding, training of (blijvende) ondersteuning in nodig hebben. De hulpvraag staat hierbij centraal en niet iemands diagnose. In het klassieke systeem levert een instelling zorg aan een specifieke doelgroep. Wij keren het om. Wij zorgen dat we kennis in huis hebben om verschillende doelgroepen te kunnen begeleiden, zodat de client voor dé zorgaanbieder kan kiezen, waar hij/zij zich het beste bij thuis voelt (u bepaald tenslotte ook naar welke tandarts of fysio u wilt, als deze maar aan bepaalde transparantie eisen voldoet of een bepaald keurmerk heeft). Eigenlijk leveren we een moderne vorm van maatschappelijk werk (langdurig ipv. 8 gesprekken) en is casemanagement een belangrijk instrument. Dit bieden we aan, binnen de AWBZ langdurige zorg. Voornamelijk aan cliënten met autisme, Ad(h)d, borderline, licht verstandelijk beperkt, NAH, enz.

Onze zorg is geen harde welzijn (WMO) maar richt zich dus voornamelijk op de GGZ en op mensen die zonder onze begeleiding veelal in instellingen terecht komen. Met hoort dus thuis binnen de AWBZ en niet de WMO, daar er sprake is van levenslange, levensbrede en een complexe zorgrvaag. Het maatwerk maakt het soms lastig om in een hokje te passen (en gaat vermoedelijk bijdragen aan meer administratieve regelgeving) waardoor ons innovatieve zorgaanbod en formule in gevaar komen.

Meerdere zorgaanbieders die middels Franchise werken, lopen tegen bepaalde wet en regelgeving aan, zodra je binnen de hokjes wilt gaan passen en na het verkrijgen van een AWBZ erkenning, aan wilt besteden bij zorkantoren.

Nadat ik hierover o.a. sprak met Anno Pomp van het ministerie van VWS, dien ik deze casus in bij In Voor Zorg.

Over Franchise.

Franchise is een manier van samenwerking, waarbij onder dezelfde naam, dezelfde methodiek, eenzelfde dienst wordt geleverd in bijvoorbeeld meerdere plaatsen. Franchisegever (in dit geval ZOMxs) sluit met franchisenemer een zgn. franchiseovereenkomst. Beiden zijn zelf verantwoordelijk voor eigen winst en verlies rekening vanuit een eigen rechtsvorm. Wij zien een toename van het aantal franchiseformules in de gezondheidszorg.

Franchise draagt bij aan zelfsturende en zelf verantwoordelijke teams of ZZP-ers (franchisevestigingen) en daarbij rechtstreeks aan efficiency en meer client regie. Zo ontwikkeld franchisegever (blijvend) bepaalde werkmethoden en processen, verzorgt de backoffice (administratie, rapportage, enz), verzorgt de PR en Marketing, vertaald beleid wet en regelgeving richting de praktijk en kan in de ideale situatie namens franchisenemer inkoop gesprekken voeren met zorgverzekeraars en uiteraard ook gemeenten. Franchisegever ontwikkeld dus 1 malig een soort blauwdruk voor een organisatie die landelijk dekkend kan gaan werken. Op deze wijze hoeft niet iedere lokale ondernemer of zorgaanbieder, het wiel opnieuw uit te vinden.

Knelpunten.

Het lastige voor franchisenemers (zowel in de AWBZ als in de ZVW) is het beleid van aanbesteden bij zorgkantoren of verzekeraars. Franchisegever kan niet namens meerdere franchisenemers aanbesteden, want dit wordt als onderaannemerschap gezien. Dat laatste mag bij veel kantoren niet waar het op een nieuwe aanbieder gaat (waardoor innovatie en ondernemerschap beperkt wordt). Bij andere kantoren mag het wel, maar tot een bepaald percentage of wordt er gekort op het budget (strafkorting voor ondernemerschap en innovatie?). Franchisenemers zelf, hebben veelal niet de kennis en ervaring om dergelijke gesprekken te voeren, aangezien deze zich bezig houden met het leveren van de daadwerkelijke zorg.

Er zijn in NL enkele succesvolle franchiseformules te zien binnen de AWBZ zorg. De meest bekende is Thomashuizen en Herbergier en ook onze eigen formule ZeS op maat, welke zich richt op Ambulante Extramurale begeleiding. Onze cijfers zijn bijzonder. Een ziekteverzuim van nog geen 1,5%, declarabele uren van rond de 90% en bijzonder tevreden cliënten en medewerkers, doordat de eigen regie van de medewerkers en cliënten maximaal centraal kan staan. Met andere woorden: een hoge social return on investment.

Iedere vestiging is maximaal bezig met het leveren van zorg en minimaal met administratieve lasten en verantwoording. Dit soort formules (zorgaanbieders) danken hun succes aan het PGB, wat innovatie mogelijk heeft gemaakt. Het PGB legde de administratieve lasten bij de client in plaats van bij medewerkers en instelling, wat voor minder bureaucratie en overhead zorgde en dus voor lagere lasten, kortere lijnen, enz. In de toekomst zullen de Thomashuizen op basis van PGB verder kunnen, maar formules zoals ZeS op maat, waarschijnlijk niet. Onze formule zal zich w.s. moeten laten financieren uit meerdere bronnen (ZVW, PGB, WMO, ZiN). Dit door het brede zorgaanbod (zorg op maat immers). Door het 'casemanagement' wat we leveren, past ons zorgaanbod niet altijd in een duidelijk hokje. Dit zal bijdragen aan een bijzonder hoge overhead, meer regeldruk en last bij medewerkers en zich uiteindelijk vertalen in een hogere prijs, een hoger ziekteverzuim en een lagere klanttevredenheid doordat onze formule een log apparaat wordt. We moeten dan immers eerst kijken of een client in een bepaald systeem past, voordat we kunnen starten met hulpverlening. Daarnaast kan het zijn dat de client meerdere potjes geld nodig heeft omdat de hulpvraag meerdere gebieden beslaat.

Ook andere aanbieders worden bedreigd in hun voortbestaan en efficiency, en worden 'gedwongen' te kiezen voor een WTZi toelating maar lopen dus tegen bovengenoemde problemen aan, vooral waar sprake is van franchise.

Op dit moment schrijf ik samen met het grootste franchiseadviesbureau van NL aan een artikel over franchise i.d. zorg en welzijn. Hierbij hebben we ook naar Amerika gekeken, waar franchise een bewezen strategie en model is. Ook verzekeraars zijn bijzonder enthousiast omdat het efficiency oplevert en direct bijdraagt aan meer handen aan het bed, meer client regie, minder overhead, enz.

Ik zou samen met In voor Zorg kunnen werken aan 2 zaken:

1. Een blauwdruk voor franchise i.d. zorg ontwikkelen, waardoor alle partijen weten waar ze aan toe zijn en zorgverzekeraars de franchisegevers accepteren in een vorm van onderaannemerschap (met elkaar heldere lijnen creëren zodat franchisegever de kwaliteit borgt)

2. ZeS op maat levert een nieuw zorgaanbod, wat niet past binnen de lijnen. We zagen een leemte in het traditionele zorgstelsel, en worden nu de dupe van de stelsel wijzigingen.

Ik pleit voor een budget 'Bijzondere (complexe) zorg' wat in beheer is bij verzekeraars. Client kiest zelf zorgaanbieder, die voldoet aan bepaalde eisen zoals WTZi of ISO, net zoals deze zelf een fysio kiest. Zorgverzekeraar betaalt de factuur alleen als client zorg inkoopt/afneemt bij een dergelijke aanbieder. De grondslag voor dit budget is dat er sprake is van een problematiek die breder is dan 1 grondslag (bijvoorbeeld dubbele diagnoses) of waarbij de hulpvraag uit meerdere potjes gefinancierd zou moeten worden (bijvoorbeeld gedeelte ZVW, gedeelte AWBZ, gedeelte WMO).

Punt 1.

We kunnen niet aanbesteden voor meerdere vestigingen, waardoor iedere vestiging in feite een Raad van Toezicht moet optuigen, enz. Het draagt niet bij aan ondernemerschap in de zorg en staat innovatie en client regie in de weg.

Punt 2.

Door de 'versnippering' van budgetten, worden onze clienten de dupe van het beleid wat op termijn voor hogere kosten zal zorgen. Cliënten komen op wachtlijsten (we hebben nu geen wachtlijst) want het budget moet eerst worden verzameld. Dit draagt niet bij aan de motivatie van de client maar bovendien kan niet acuut worden ingesprongen op zorgvragen. Hierdoor loopt de problematiek op, komen cliënten soms intramuraal terecht terwijl ze eerst nog thuis woonden, enz.

Binnen onze formule kan een maatschappelijk werker in 2 uren samen met (bijvoorbeeld) een 25 jarige client met een licht verstandelijke beperking én Autisme het huis schoonmaken, terwijl ondertussen training wordt gegeven in zelfredzaamheid (dat kan de huishoudelijk medewerker van WMO meestal niet), de administratie doornemen, boodschappen doen (waardoor de client gezond eet) en ondertussen wordt gesproken over hoe het gaat met de buurman waar vorige week zo'n ruzie mee was.

Zorg laat zich niet altijd in 3 hokjes duwen, want in dit geval is tegelijk sprake van de functie Huishoudelijke ondersteuning (WMO) en begeleiding vanuit de AWBZ (GGZ immers). Soms is er bij onze doelgroep zelfs sprake van 3 potjes, maar dat zal ik nu even achterwege laten.

ESF Subsidies

Zeer uitvoerige adminstratie. Ieder besteed uur moet worden bijgehouden en op veelvuldige overzichten van meerdere handtekeningen worden voorzien.

3. Eisen van het Zorgkantoor, administratieve lasten niet doordacht

Het Zorgkantoor wil (op straffe van budgetkorting) dat het Volledig Pakket Thuis geleverd wordt. Echter vervolgens blijkt dat dit helemaal niet in systemen of in de keten geregeld is. Het kan niet geregistreerd in de AZR. Het moet via handmatige formulieren aangeleverd worden bij het Zorgkantoor, die stuurt het weer door naar het CAK voor de eigen bijdrage. Vervolgens blijkt dat ergens niet goed te gaan. Cliënt (lees dus de zorgaanbieder, onze cliënten zijn gemiddeld 85 jaar) moet het maar gaan oplossen bij het CAK, aldus het Zorgkantoor.

Advies

- stel duidelijke prioriteiten;

- bij invoering van nieuwe producten of regelgeving, stem van tevoren de processen in de keten cliënt-indicatiestelling-zorgaanbieder-declaratie op elkaar af. Het proces eindigt niet bij de beleidsmakers.

- laat ook de betrokken overheidsinstanties (VWS; CVZ; NZa; Inspectie) de processen op elkaar afstemmen voordat er iets het veld ‘ingebracht’ wordt. Wij mogen verlangen dat zij niet alleen ‘hun eigen stuk’ bekijken, maar ook beoordelen of het wel uitvoerbaar is (bijvoorbeeld zijn er wel financiële middelen voor?)

Richtlijn nr 2004/18/EG Raamwerk

EEG voorschriften aanbestedingen

Accentverschillen in inkoopbeleid, met als gevolg allerhande uitvragen gedurende het jaar.

De zorgkantoren worden op hun prestaties beoordeeld door de NZa. E.e.a. leidt ertoe dat ze hun uiterste best doen om de zaken goed geregeld te hebben, maar als zorgaanbieder die (momenteel) overeenkomsten heeft met 4 verzekeraars (voor 9 zorgkantoorregio's) hebben de 'accentverschillen' meteen tot gevolg dat we als aanbieder ook het gehele jaar bezig zijn met de verschillen in uitvragen door en verantwoordingen aan de zorgkantoren.

Er is geen specifieke regelmaker. Het is inherent aan het systemische denken en leidt tot een draak die "Transparantie" en "Verantwoording" wordt genoemd.

Het heeft in de afgelopen jaren geleid tot een kantoren vol met collega's (incl. ikzelf) die vooral bezig zijn met de regels rond de zorg, in plaats met de zorg zelf.

Het aanvragen van een individuele verstrekking voor cliënten

Indien een specialist ouderenzorg vindt dat een cliënt een betere kwaliteit van leven heeft door een hulpmiddel (o.a. steunkousen) te gebruiken, dan dient dit aangevraagd te worden op een formulier van twee A4’s.

Het formulier kan afgeschaft te worden. Er is op inhoudelijke gronden nog nooit een hulpmiddel afgewezen. Logisch ook, de specialist ouderenzorg schrijft alleen hulpmiddelen voor als dit in het belang van de cliënt is.

De medewerkers van het Zorgkantoor beoordelen de aanvraag terwijl zij de cliënt niet kennen.

Als er een afwijzing komt is dit altijd op administratieve gronden. Bijvoorbeeld vanwege een verkeerd ingevulde geboortedatum of het verkeerd spellen van de naam. Blijkbaar zij alle algemene gegevens al bekend bij het Zorgkantoor

Termijnen voor zorgkantoren landelijk vaststellen.

Indien rol zorgkantoor beperkt is controle door zorgkantoor afschaffen.

Wij zijn een zgn. "geïntegreerde ggz- instelling", dat betekent o.a. dat wij te maken met verschillende financiers. Allen stellen hun eigen inkoopbeleid (incl. voorwaarden) op en hanteren een eigen planning. Dit stelt onevenredig veel eisen (lees tijd en geld) om aan deze verplichtingen allemaal te voldoen.

Wat betreft de verantwoording valt op dat de inhoudelijke transparantie zoals centraal afgesproken (Zichtbare zorg) voor meerdere financiers onvoldoende is, waardoor per financier aanvullende prestatie-indicatoren gevraagd worden. Bovendien: bij de prestatie-indicatoren van ZZ: elk jaar wordt een aangepaste set uitgevraagd, waardoor ICT afdelingen en afnameroutines jaarlijks geheel opnieuw aangepast moeten worden (weken werk voor ICT en stafmedewerkers, gevolgd door onvergelijkbare uitkomsten).

- uniformiteit in verantwoording en verantwoordingsmomenten: zo kunnen instellingen hun verantwoording plannen en processen standaardiseren

- beperk de hoeveelheid pi's per zorg, met name bij groepen clienten die vanuit meerdere financiers zorg ontvangen (bijv. OGGZ-doelgroep: zowel WMO, ZVW als justitie-gefinancierd). Dit betreffen allemaal gefragmenteerde zorgtrajecten. Het is niet waardevol per fragment (lees financier) effecten te meten, dit zou over het geheel moeten gebeuren. Reduceer daarom voor deze groep het aantal PI's tot enkele relevante en er blijft meer geld over voor het leveren van zorg.

Inkoopprocedure Menzis: pakketten met informatie en daarop volgende nota van inlichtingen. Informatie die bijeengezocht moet worden met onderliggende bewijsdocumenten. Het tarief (bonus/malusregelingen) wordt bepaald door subjectieve elementen, zoals sterren op kiesbeter, die bovendien ongelijkheid in de vergelijking opleveren. Het kost ieder jaar veel tijd en papier om dit te regelen.

zorginhoudelijke indicatoren: hier wordt al in de zorg naar gekeken en dan moet het weer op een andere manier dubbel verzameld/geregistreerd worden en dan blijkt dat de uitkomsten niet kunnen worden vergeleken!

ID bewijs bij binnenkomst: verzamelen kost veel tijd, terwijl BSN ook al geverifieerd wordt. Dubbel.

toestemming inzage zorgdossier: weer een formulier dat getekend moet worden, terwijl medewerkers al geheimhoudingsplicht hebben. Dubbel.

De hoeveelheid aan audits, controles interne/externe audit, arbeidsinspectie, inspectie gezondheidszorg, voedsel/waren autoriteit, hygiene audit, haccp enz.

Als klap op de vuurpijl wil de regering een Beginselenwet zorginstellingen maken, terwijl we al de normen verantwoorde zorg hebben!! Het wachten is dus op meer regels om die beginselenwet weer te toetsen, in plaats van minder regels!

Om te beginnen niet een beginselenwet erbij maken.

Vereenvoudig inkoopprocedure: schrap de subjectieve indicatoren die invloed hebben op financiën

Maak één controlesysteem voor de zorg.

Prijscriteria.

Het zorgkantoor beoogt door middel van het aanbrengen van prijscriteria een bepaalde mate van onderscheid tussen de zorgaanbieders te realiseren. Alles met het oog op een betere zorglevering, hetgeen ook wij van harte ondersteunen.

Doelmatigheidsfactor.

De doelmatigheidsfactor, als onderdeel van het inkoopdocument CZ-zorgkantoren, beoogt dat binnen de bandbreedte van de zorgklasse er zo efficiënt mogelijk zorg wordt geleverd. Uitgangspunt is het regionale sectorgemiddelde. In de regio Zeeland ligt dit veelal onderin de zorgklasse. Voor de zorgaanbieder betekent dit dat bij een hogere zorginzet sprake is van ondoelmatigheid en dat bij een lagere inzet er sprake is van verschraling van zorg.

*1. Inkoop documenten van zorgkantoor. De NZA stelt maximum tarieven vast voor de dagprijzen ZZp en uurtarieven extramurale zorg. Om deze maximum tarieven ook daadwerkelijk te krijgen worden jaarlijks nieuwe eisen gesteld aan de zorgaanbieders door de zorgkantoren (CZ). Overigens zijn deze maximum tarieven nodig om de verwachtingen die bij de client geschapen worden bij het stellen van de indicatie (wat ervaren wordt als: "u hebt recht op ") ook te kunnen realiseren.

De zorgkantoren stellen echter aanvullende eisen om de maximum tarieven ook daadwerkelijk toegekend te krijgen. Hiervoor moet echter eerst een projectplan, ingediend worden, dienen projectgroepen operationeel te zijn en uitgebreide evaluatie verslagen richting ZK gestuurd te worden. Veel bureaucratie met weinig rendement!

2. Uitwerking ZZP; het vastleggen in het zorgleefplan van de afspraken die gemaakt zijn met de client kent een dusdanig detail niveau dat dit zeer arbeidsintensief is voor de zorgmedewerkers. Veel werkzaamheden gebeuren "even tussendoor" of tbv van twee of meerdere cliënten, het verantwoorden hiervan in het zlp is zeer arbeidsintensief en geeft medewerkers het gevoel nauwelijks meer regelruimte te hebben. Ondanks het feit dat VWS aangeeft dat er geen sprake moet zijn van minuten registratie/ verantwoording roept de vermelding van tijd bij een afgegeven indicatie vragen op tot het concretiseren van de tijd die besteed wordt aan een client.

3. Het maken en uitvoeren van verbeterplannen nav diverse controlerende instanties is bureaucratisch en overlapt elkaar deels. Ik noem in willekeurige volgorde; uitvoering CQ index, inspectie bezoek volksgezondheid, externe HKZ toetsing, ter voorbereiding op externe HKZ toetsingen de interne toetsingen, ArBO wetgeving (bijv. Risco inventarisatie en evaluatie, medewerkerstevredenheidsmetingen, voldoen aan eisen wet poortwachter), AOIC controle.

Inkoopmacht meer naar de echte klant verschuiven.

Een eenduidige kwaliteitseis

Administratieve regels vereenvoudigen en tweezijdige boetebepalingen opstellen.

Accountmanager met kennis van plaatselijke situatie handhaven.

Dubbele kwaliteitseisen: HKZ en landelijk overeengekomen normen verantwoorde zorg/Kies beter.

Het zorgkantoor vereist vele administratieve procedures waarbij met name op de tijdige aanlevering van gegevens boetebepalingen gelden. Zie ook regel AZR/zorgregistratie.

Het is mij een doorn in het oog dat dit eenrichtingverkeer is. De omissies van het zorgkantoor hebben alleen overlast voor de zorgaanbieder tot gevolg maar zijn verder niet onderhevig aan boetebepalingen. Rudolf Steiner Zorg heeft bv. afgelopen 2 jaar 3 keer een boete opgelegd gekregen ,waarvan 2 onterecht ( deze zijn ook erkend en in 2de instantie teruggedraaid) Van 1 keer heb ik een excuus gekregen. Beide keren heeft de plaatselijke accountmanager een positieve rol gespeeld in de oplossing. De plaatselijke accountmanager is per dit jaar opgeheven en gereorganiseerd in een landelijke accountmanager. Ik houd mijn hart vast.

Het zorgkantoor dient 2 meesters. De overheid ( financieën) en de zorgvragers.

De invulling van de zorgcontractering dient m.i. lang niet altijd het directe clientbelang met respect voor de goede intentie en de worsteling om de rol van marktmeester correct in te vullen. De kortingen en de wisselende criteria voor ophoging van het budget roepen vragen op.

Dit gaat zo niet lukken. De marktwerking hinkt teveel op 2 benen

De regels/eisen in het zorginkoopdocument van het zorgkantoor waarmee wij te maken hebben. Elk jaar worden weer andere inkoopeisen gesteld dan het vorige jaar. Als instelling kun je moeilijk moeilijk anticiperen op de steeds wisselende eisen en moet men elk jaar andere gegevens aanleveren. Er zijn ook specifieke voorbeelden te noemen van eisen waar wij last van hebben. Bijvoorbeeld bij de prijsopslag in het kader van innovatie wordt gevraagd om plannen van aanpak, die volgens een vast format aangeleverd dienen te worden. Echter de verantwoording/aantoonbaarheid kan ook al via andere (nstellings)documenten worden verkregen.

Daarnaast is een goed voorbeeld de doelmatigheidseis. Deze eis is moeilijk uitvoerboer voor een instelling en moeilijk uit te leggen aan medewerkers en klanten. De klant krijgt een indicatie voor zorg, maar als instelling moeten we aan de onderkant van die indicatie blijven om aan de doelmatigheidseis te voldoen? Dit betekent ook iets voor de bewaking, continue monitoring op die doelmatigheid is nodig. Dit vraagt extra administratie van medewerkers.

Ja, in het algemeen: inkoopeisen zouden of makkelijker aantoonbaar moeten worden of in ieder geval langer dan 1 jaar gelijk blijven.

Het voorbeeld over plannen van aanpak: laat formats los.

Het voorbeeld over doelmatigheidseis: makkelijker zou zijn dergelijke moeilijk uitvoerbare eisen niet te stellen, maar dan gewoon een bepaalde percentage van het tarief afhalen.

Zorginkoop en beleidsregels.

De grote hoeveelheid en mate van detaillering en diversiteit van eisen van zorgkantoren zijn belastend. Zo zijn er teveel uitzonderingsregels die het systeem complex maken. Waarom is sprake van overbruggingszorg? Een klant is óf intramuraal óf extramuraal.

Waarom een certificering als inkoopeis stellen? Een certificaat zegt weinig over de kwaliteit van geleverde zorg en wordt momenteel oneigenlijk gebruikt als middel in het bepalen van de budgetruimte. Zo ook de Normen Verantwoorde Zorg, die onterecht gekoppeld worden aan budgetafspraken. Ook hiervoor geldt dat volstaan kan worden met veel minder vereisten en een lagere frequentie van toetsen. Bovendien leveren sommige metingen gegevens op, waar niets mee gedaan wordt.

Daarnaast zijn er teveel verschillende producten, zoals VP, VP extra, VP speciaal etc. Deze detaillering leidt tot grotere administratieve druk.

Tot slot zijn er teveel controles op controles ingebouwd.

Zorg voor standaardisatie van het inkoopbeleid, zodat zorgkantoren (in de toekomst zorgverzekeraar) gaan werken met uniforme eisen. Het streven moet zijn dat organisaties die met meerdere zorgkantoren zaken doen, te maken krijgen met een eenduidige vraagstelling.

Geen uitzonderingsregels meer.

Partners waar zorgkantoren al jaren zaken mee doen zouden een 'high trust' status moeten krijgen.

Eisen rondom kwaliteit kritisch bekijken op nut en noodzaak en aanzienlijk beperken in aantal en frequentie. De klant moet oordelen over de kwaliteit, die metingen zijn het belangrijkste. Vereenvoudigen van het zorgleefplan

Stel één gemiddeld tarief vast, dus geen splitsing meer in VP, VP extra, VP speciaal etc.

Productieafspraak op 35e of 50e percentiel van het ZK

In het contract met het ZK dat is afgesloten wordt een malus opgelegd indien de uitputting van de indicatie boven het 35e of 50e percentiel komt van de geïndiceerde klasse. De controle is erg intensief omdat het risico bestaat van een malus van 8% op de afgesproken prijzen.

De hoeveelheid (1) en per jaar wisselende aard (2) van in te vullen en aan te leveren "formulieren" bij de zorginkoop.

In het bijzonder de hoeveelheid en ander type kwaliteitseisen (3) dan de door beroepsgroep geaccepteerde en gangbare.

(1) Hoeveelheid vragen limiteren tot een max (van 10 ?)

( 2) Aard van de vragen niet ieder jaar verschillend laten zijn

(3) Geen nieuwe andere kwaliteitstoetsen te hanteren dan de gangbare. Dus aan te sluiten bij kwaliteitstoetsen op Kies Beter en gemiddeld aantal sterren. De door zorgkantoor gehanteerde kwaliteitstoets gaat verder dan HKZ.

(1) Door de hoeveelheid - veel tijd

(2) Aard van de vragen wisselend zijn - is het niet mogeijk te anticiperen (overvalt)

(3) De door zorgkantoor gehanteerde kwaliteitstoets gaat verder dan HKZ - de bewijslast ligt bij zorginstelling

Kortom: macro tel alle uren bij elkaar op dat (dure) mensen uit de zorginstellingen hiermee bezig zijn, ik zie die tijd lievere naar het bed gaan.

Niet zozeer regel dan wel een praktijk en dat is de huidige steeds gedetailleerdere praktijk van zorginkoop op basis van zzps.

(komend uit de onderwijspraktijk leg ik nog vaak een relatie; stel dat we per student op paralle wijze zorg hadden moeten inkopen)

Terug naar af: per client/ indicatie geld krijgen (principe geld volgt klant zoals in onderwijs geld student volgt); laat zorgorganisatie zelf budget intern verdelen.

eventueel zou een onderhandeling op kwaliteit / prijs dan volstaan

macro: spanning klant bepaalt versus gelimiteerd budget

last zit in de gedetailleerdheid en de quasi idee dat zorg een markt is waarin heel nauwkeurig te voorspellen is wat de klant gaat vragen.

Zorginkoopbeleid door zorgkantoor (Achmea in ons geval)

a. Materiële controle

b. kwaliteitskader gehandicaptenzorg

c. Certificering

De cliëntwaardering als uitgangspunt nemen in de plaats van ogenschijnlijke harde kwaliteitsinstrumenten.

Het zorgkantoor zou aan kunnen haken bij data die eenvoudig en continue beschikbaar zijn, zoals klachten, incidenten, etc.

Of alleen meten op harde criteria, of maatwerk, of in het kader van de marktwerking het aan de aanbieders zelf over te laten om de kwaliteit van de geleverde zorg aan de buitenwereld over het voetlicht te brengen, vervolgens is het aan de cliënt om te kiezen voor een aanbieder.