Inhoud

1 Inleiding

1.1 Aanleiding onderzoek

De agentschappen en zelfstandige bestuursorganen (zbo’s) van het ministerie
van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap (OCW) verschillen sterk in omvang en
in de wijze waarop ze worden aangestuurd. Het eigenaarschap is belegd bij de
directeuren-generaal (DG’s), met uitzondering van DUO, waar het
eigenaarschap belegd is bij de SG. Het opdrachtgeverschap ligt voor het
overgrote deel bij de beleidsdirecteuren en in een enkele situatie bij de
directeuren-generaal. De bestuursraad van OCW is dit jaar uitgebreid met een
plaatsvervangend secretaris-generaal (pSG), die verantwoordelijk is voor het
laten functioneren van de bestuurlijke driehoek van eigenaar, opdrachtgever
en opdrachtnemer maar niet noodzakelijkerwijs ook zelf de rol van eigenaar
vervult. OCW wil graag een beeld van het functioneren van deze bestuurlijke
driehoek en hierover advies, lerend van ‘best practices’ en hoe het bij andere
departementen is georganiseerd.

1.2  Vraagstelling en afbakening
De vraag is gesteld aan ABDTOPConsult om te adviseren over de rollen
eigenaar, opdrachtgever en opdrachtnemer in de aansturing van de bij het
departement van OCW behorende dienstonderdelen. De SG van OCW treedt
op als opdrachtgever voor deze opdracht en de kwartiermaker-pSG als
gedelegeerd opdrachtgever.

Parallel aan dit adviestraject is de vijfjaarlijkse wettelijke evaluatie van de
Dienst Uitvoering Onderwijs (DUO) gestart. Afstemming heeft plaatsgevonden
om overlap zoveel mogelijk te voorkomen. ABDTOPConsult neemt de
ontwikkelingen die al in gang zijn gezet met betrekking tot de interne sturing
zoals de benoeming van een pSG en het oprichten van een directie
Informatievoorziening als uitgangspunt.

1.3 Aanpak/werkwijze
De opdracht is uitgevoerd in de vorm van een verkenning, waarbij vooral is
gekeken naar de werking van de sturing in de praktijk. In samenspraak met
de opdrachtgever is vastgesteld welke organisaties onder deze opdracht vallen
(zie tabel op pagina 18). Voor het ophalen van ‘best practices’ zijn de
relevante documenten uit de rijksbrede evaluatie van de sturingskaders en het
traject Werk aan Uitvoering (WaU) gebruikt en is een vergelijking getrokken
met de aansturing binnen de departementen Justitie en Veiligheid (JenV),
Landbouw, Voedselvoorziening, Visserij en Natuur (LVVN) en Sociale Zaken en
Werkgelegenheid (SZW). Hiervoor is ook gesproken met de afdelingen
Eigenaarsadvisering van deze ministeries. Tot slot is ook de programma-DG
WaU geraadpleegd.

ABDTOPConsult heeft gesprekken gevoerd met de leden van de bestuursraad
van OCW, leidinggevenden van de agentschappen en zbo’ s (bijlage) en
vertegenwoordigers van het team Eigenaarsadvisering. Luuk Maathuis,
bestuursadviseur van de kwartiermaker pSG OCW, fungeerde als eerste
aanspreekpunt voor het verkrijgen van benodigde informatie. Gedurende het
traject is regelmatig voortgangsoverleg geweest met de (gedelegeerd)
opdrachtgever. De conceptbevindingen zijn aan alle gesprekspartners
voorgelegd voor een feitencheck. Na verwerking van de reacties zijn de
conclusies en aanbevelingen toegevoegd. De conceptrapportage is besproken
met de opdrachtgever en in de bestuursraad van OCW.

1.4 Leeswijzer
Hoofdstuk 2 beschrijft op hoofdlijnen de kerngedachte achter het oprichten
van agentschappen en zbo’ s en de ontwikkelingen in de aansturing ervan. Dit
hoofdstuk gaat ook in op wijze waarop de aansturing van bovengenoemd type
organisaties is georganiseerd bij enkele andere departementen. In hoofdstuk 3
staat een overzicht van de wijze waarop de aansturing van de agentschappen
en zbo’s binnen OCW is vormgegeven, aangevuld met observaties vanuit de
gesprekken en ontvangen documentatie. Dit hoofdstuk geeft daarmee een
reflectie op de bevindingen en bespreekt een aantal onderwerpen die raken
aan de interne sturing door OCW. Zij vormen een opmaat voor de conclusies
en aanbevelingen. De rapportage sluit in hoofdstuk 4 hiermee af.

2 Sturing binnen de

Rijksdienst

2.1 Organisatievorm

Naast het kerndepartement maken meerdere type organisaties onderdeel uit
van een ministerie, zoals agentschappen, zelfstandige bestuursorganen (zbo’s)
en diensten. Voor een onderscheid wordt verwezen naar de volgende definities1:

• Dienst. Een dienst is een organisatieonderdeel van een ministerie en

valt volledig onder het departement en daarmee onder de
verantwoordelijkheid van de minister.

• Agentschap (ook wel baten-lastendienst genoemd). Een agentschap is

een intern verzelfstandigd onderdeel van een ministerie. Het is
onderdeel van de Rijksdienst, maar heeft een grotere zelfstandigheid
dan de departementale diensten. De ministeriële verantwoordelijkheid is
volledig van toepassing op agentschappen.

• Zelfstandig bestuursorgaan (zbo). Een zbo is een zelfstandige

organisatie, waarover de minister wel enige zeggenschap heeft. De
minister is verantwoordelijk voor het beleid dat een zbo uitvoert en voor
het toezicht erop. Ook moet de minister verantwoording af kunnen
leggen over een zbo aan het parlement. De minister is niet
verantwoordelijk voor de dagelijkse taakuitvoering en bedrijfsvoering
van een zbo.

Er zijn publiekrechtelijke en privaatrechtelijke zbo’s, een volledig zbo, of een
klein of deeltijd-zbo, waarbij alleen het bestuur het zbo vormt. De bestaande
vorm komt vaak voort uit de historie van de organisatie, soms uit de voorkeur
van een bepaald ministerie of een andere beslisser, soms uit imitatie en soms
uit gebrek aan kennis over alternatieven.2
Een zelfstandig bestuursorgaan kan volgens de Kaderwet zbo’s uitsluitend
worden ingesteld indien3:

• Er behoefte is aan onafhankelijke oordeelsvorming op grond van

specifieke deskundigheid.

• Er sprake is van strikt regel gebonden uitvoering in een groot aantal

individuele gevallen.

• Participatie van maatschappelijke organisaties in verband met de aard

van de betrokken bestuurstaak bijzonder aangewezen moet worden
geacht.4

_______

Van Thiel, S. (2020). Leren loslaten: 10 lessen uit 25 jaar onderzoek naar de relaties tussen ministeries en

uitvoeringsorganisaties. Den Haag: Boom Bestuurskunde.

Idem.

https://wetten.overheid.nl/BWBR0020495/2022-07-01, artikel 3

In de Kaderwet worden deze drie instellingsmotieven genoemd, maar in de praktijk wordt er nog maar één toegepast,

te weten de eerste (behoefte aan onafhankelijke oordeelsvorming).

2.2 Model voor de aansturing

Het gangbare model voor de aansturing van de uitvoerende organisaties, zowel
diensten, agentschappen als zbo’s, binnen een departement betreft het
governance-model van de agentschappen.5,6 Centraal in dit model, dat is
vastgelegd in de Regeling agentschappen, staat de driehoek eigenaar-
opdrachtgever-opdrachtnemer. In de regeling staan de rollen als volgt
gedefinieerd (letterlijke weergave van de tekst van de regeling):

•

Eigenaar: de binnen het betrokken ministerie aangewezen

verantwoordelijke voor het toezicht op het beleid van de
opdrachtnemer en op de algemene gang van zaken in het agentschap.

•

Opdrachtgever: degene die het agentschap opdracht geeft tot het

leveren van producten of diensten en daarvoor een bijdrage toekent
en betaalt.

•

Opdrachtnemer: de eindverantwoordelijke binnen het agentschap.

De opdrachtgever stelt de opdrachtportefeuille samen op basis van wettelijke
taken en politieke prioriteiten. De eigenaar heeft zorg te dragen voor meerjarige
continuïteit van de organisatie en zal meer dan de opdrachtgever letten op alle
aspecten van de bedrijfsvoering. De eigenaar stelt ook de kostprijzen van de
organisatie vast en eventuele externe tarieven. Het hebben van een kostprijs
voor de verschillende activiteiten is een belangrijk instrument om taken en
capaciteit aan elkaar te verbinden en de goede discussie met de
opdrachtgever(s) te kunnen voeren. In de afgelopen jaren zijn in meerdere
onderzoeken en rapporten de uitgangspunten en randvoorwaarden beschreven
om het driehoeksmodel goed te laten werken.7 Belangrijke uitgangspunten zijn:

•

Rollen opdrachtnemer, opdrachtgever en eigenaar/regisseur zijn helder en

gedefinieerd.

•

Er sprake is van een gedeelde rolopvatting binnen de driehoek; die is

opgavegericht en doelen zijn richtinggevend; rollen opdrachtnemer,
opdrachtgever en eigenaar worden in onderlinge samenhang ingevuld.

•

Er is sprake van gelijkwaardigheid tussen de partijen.

•

Er is een up-to-date instrumentenkoffer zoals heldere bestuurlijke

afspraken/arrangementen, voldoende en toegankelijke financiële,
juridische en beleidskaders, werkbare (moderne) ICT en voldoende
deskundige medewerkers.

_______

Wetten.nl - Regeling - Regeling agentschappen - BWBR0040286 (Overheid.nl)

ABDTOPConsult (2017). Verbeter de werking!! Rollen in de sturing van uitvoeringsorganisaties in de Rijksdienst.

Werk aan uitvoering (fase 2): Handelingsperspectieven en samenvatting analyse | Rapport | Rijksoverheid.nl; Verbeter

de werking!! Rollen in de sturing van uitvoeringsorganisaties in de Rijksdienst | Rapport | ABDTOPConsult (2017);
Rijksportaal – het driehoeksmodel (rijksweb.nl). Als één overheid. Slagvaardig de toekomst tegemoet!
(kennisopenbaarbestuur.nl) van 10 september 2020; Repareer het dak als de zon schijnt | Publicatie | Algemene
Bestuursdienst van 14 januari 2021; Code Goed Bestuur Publieke Dienstverleners 2015_Definitief
(publiekverantwoorden.nl); Eindrapport Tijdelijke Commissie Uitvoeringsorganisaties.

Belangrijke randvoorwaarden zijn, gebaseerd op de aanbevelingen van
ABDTOPConsult8:

• De eigenaarsrol is zoveel mogelijk op SG-niveau verankerd. Let op

gelijkwaardigheid bij het delegeren naar de pSG.

• De rollen worden zuiver en rolvast ingevuld waarbij hiervoor bijzondere

aandacht is bij meervoudig opdrachtgeverschap en ketens.

• Let hierbij op een steviger rol voor de eigenaar, als gevolg van de

toegenomen complexiteit die meervoudig opdrachtgeverschap met zich
meebrengt

• De rol aan de voorkant bij beleidsvorming is goed geborgd.
• De thema’s die nodig zijn voor continuïteit van de dienstverlening (met

maatwerk waar nodig), voor innovatie en voor een meerjarig
perspectief, ook budgettair, staan in ieder geval op de brede
gespreksagenda’s binnen de driehoek.

• De feedbackloop is voldoende geborgd. Er sprake is van een goede en

transparante interactie binnen de driehoek.

• Opbouw en uitwisseling van kennis en de onderlinge

informatievoorziening is goed ingericht.

• Er is voorzien in een regelmatige herijking of evaluatie van de rollen en

actualisatie van de instrumentenkoffer. Binnen het driehoeksmodel
kunnen zowel overleggen tussen opdrachtgever en opdrachtnemer als
tussen eigenaar en opdrachtnemer plaatsvinden.

2.3 Ontwikkelingen in aansturing

In de toepassing van het driehoeksmodel komt in 2020 komt bij de rijksoverheid
het stewardship-model in beeld. Van Thiel trekt uit 25 jaar onderzoek naar de
relaties tussen departementen en uitvoeringsorganisaties 10 conclusies c.q.
‘lessen’.9 Deze lessen krijgen hun beslag in ‘Werk aan Uitvoering’ (WaU)10. Ten
aanzien van de sturing wordt in WaU de aanbeveling van Van Thiel
overgenomen om voor de inrichting van de sturingsrelaties tussen eigenaar,
opdrachtgever(s) en uitvoeringsorganisatie en voor de samenwerking in de
keten, het zogenoemde stewardship-model te hanteren in plaats van het
principaal-agentmodel. Het stewardship-model gaat uit van een
vertrouwensrelatie, resultaatafspraken en een open gesprek over de
verschillende belangen. Daarbij kunnen verscheidene instrumenten worden
ingezet die bij dit model passen, zoals een gedragscode, resultaatgerichte
begroting en verantwoording, volledige betrokkenheid bij nieuw beleid en
uitwisseling van personeel en leidinggevenden.11 Vanuit de WaU zijn rijksbreed
gelden voor verdere professionalisering ter beschikking gesteld. Ook de
organisaties binnen OCW hebben hiervoor extra geld ontvangen.

_______

ABDTOPConsult (2017). Verbeter de werking!! Rollen in de sturing van uitvoeringsorganisaties in de Rijksdienst.

Van Thiel, S. (2020). Leren loslaten: 10 lessen uit 25 jaar onderzoek naar de relaties tussen ministeries en

uitvoeringsorganisaties. Den Haag: Boom Bestuurskunde

Werk aan uitvoering (fase 2): Handelingsperspectieven en samenvatting analyse | Rapport | Rijksoverheid.nl

Als één overheid. Slagvaardig de toekomst tegemoet! (kennisopenbaarbestuur.nl); Werk aan uitvoering (fase 2):

Handelingsperspectieven en samenvatting analyse; Rapport ABDTOPConsult (2022), Mensen maken het model.

Daar waar het principaal-agent model uitgaat van wantrouwen – de principaal
kan de agent niet vertrouwen en zal dus willen controleren – berust het
stewardship-model op andere uitgangspunten. De principaal (opdrachtgever) en
steward (opdrachtnemer) streven dezelfde doelen na. Een steward dient op een
heel andere manier te worden aangestuurd: in plaats van wantrouwen en
controle moet sprake zijn van vertrouwen en resultaatafspraken. Het
stewardship-model beschouwen wij als een ‘volwassenwording van het
driehoeksmodel’. Het stewardship-model omvat het ambitieniveau waarnaar
gestreefd dient te worden.

In het rapport ‘Mensen maken het model, een evaluatie van het sturingsmodel
voor aan LNV gelieerde organisaties’12 worden verschillende fasen binnen de
governance onderscheiden waarin eigenaar, opdrachtgever en opdrachtnemer
centraal staan. De conclusie was dat de werking van het driehoeksmodel bij de
onderzochte organisaties in verschillende stadia verkeert, die als volgt op
hoofdlijnen worden onderscheiden:

• fase 1 waarin er nog aandacht moet worden gegeven vanuit de drie

rollen om de basis op orde te krijgen;

• fase 2 waarin er sprake is van rolvastheid, de basis op orde is, en

eenieder vanuit de eigen rol in control is en

• fase 3 (next level) waarin geen sprake meer is van aansturing maar van

partnerschap (of stewardship): de taakorganisatie is dan voluit
betrokken bij de beleidsontwikkeling, er wordt vanuit vertrouwen,
gelijkwaardigheid en transparantie samengewerkt. Er worden heldere en
zakelijke afspraken gemaakt over de prestaties van de taakorganisatie.

In de praktijk vindt steeds meer driehoeksoverleg plaats, waarbij alle drie de
partijen tegelijkertijd aan tafel zitten. Als de overleggen apart plaatsvinden,
vindt er vaak wel vertegenwoordiging vanuit de andere rol plaats. Meervoudig
opdrachtgeverschap vanuit onderdelen van hetzelfde departement en vanuit
meerdere departementen geeft een extra aanleiding om de aansturing goed in
te regelen. Dit onderwerp krijgt vanuit Werk aan Uitvoering (WaU) extra
aandacht. Intra- en interdepartementaal coördinerend opdrachtgeverschap heeft
een positieve invloed op de werking van de driehoek bij meervoudig
opdrachtgeverschap, waarbij de voorwaarde is, dat er voldoende capaciteit
wordt vrijgemaakt.13

In de recent verschenen Staat van de Uitvoering 202414 wordt de
gelijkwaardigheid van de partijen nogmaals benadrukt en wordt gepleit voor
verdere emancipatie van de uitvoering. In de herziening van de Regeling
agentschappen wordt de gelijkwaardigheid nog verder benadrukt door de
termen beleidsverantwoordelijke in plaats van opdrachtgever,
continuïteitsverantwoordelijke in plaats van eigenaar en de

_______

ABDTOPConsult (2022). Mensen maken het model, 2022.

Werk aan Uitvoering (2023., Uitkomsten onderzoek naar meervoudig opdrachtgeverschap.

Staat van de Uitvoering (2024). Doorbreek de status quo

eindverantwoordelijke binnen het agentschap in plaats van opdrachtnemer.15
Aangezien dit nog in ontwikkeling is en de regeling pas in januari intreedt, wordt
in dit advies nog de ‘oude’ terminologie gehanteerd. Van groot belang is in ieder
geval, dat alle partijen die een belang hebben bij de aansturing, aan tafel zitten.

Naast de klassieke onderwerpen doeltreffendheid, doelmatigheid en governance
komt de vraag naar voren of het niet mogelijk is om meer te sturen op publieke
waarden. Dit is nog volop in ontwikkeling en kan alleen maar door alle partijen
in gezamenlijkheid worden ontwikkeld.

2.4 Interne organisatie OCW

In de afgelopen periode heeft OCW al meerdere organisatiewijzigingen
doorgevoerd die van invloed zijn geweest op de invulling van de rollen in de
sturingsdriehoek. Er is een kwartiermaker pSG benoemd en de werving voor
invulling van de functie van pSG is afgerond, waarbij de pSG verantwoordelijk is
voor het bestaan en als zodanig functioneren van de bestuurlijke driehoek. Dit
laat onverlet dat alle partijen in de driehoek de verantwoordelijkheid hebben om
de driehoek goed te laten functioneren en is geen vrijbrief voor opdrachtgever
en opdrachtnemer om achterover te leunen. Verder is er een nieuwe directie
Informatievoorziening (IV) opgericht, voortkomend uit de directie Organisatie en
bedrijfsvoering (OenB), waarbij de directeur IV ook de Chief Information Officer
(CIO) van het kerndepartement is. De bedoeling is dat de pSG de directies IV en
OenB onder zich krijgt. De afdeling Eigenaarsadvisering (EA) is momenteel
onderdeel van de directie FEZ. Verdere besluitvorming rond de capaciteit en de
positionering van deze afdeling is gekoppeld aan het traject rond de invulling
van het takenpakket van de pSG.

2.5 JenV, LVNN en SZW

Bij een drietal ministeries zijn gesprekken gevoerd over het functioneren van de
sturingsdriehoek. Daarbij lag de focus op de wijze waarop de driehoek is
georganiseerd en wat de meest opvallende punten waren in de dagelijkse
praktijk. Dat leidt ertoe dat de beschrijvingen van de verschillende
departementen verschillende accenten bevatten.

2.5.1 JenV

Bij het ministerie van JenV is de ondersteuning van de eigenaar ten behoeve
van de aansturing van agentschappen, diensten en zbo’s ondergebracht bij een
aparte directie. Deze directie Eigenaarsadvisering (EA), is onderdeel van het
zogenaamde SG-cluster. JenV is vanaf 2017, naar aanleiding van een kritische
beoordeling door de Auditdienst Rijk (ADR) in 2015, begonnen met de
implementatie van het driehoeksmodel voor de aansturing van de onder het
ministerie vallende agentschappen, diensten en zbo’s. Uitgangspunt voor het
JenV-model is de Regeling agentschappen. Andere organisaties gaan daarin

_______

Conceptregeling Agentschappen (2024)

mee. Momenteel geldt het model voor 28 organisaties, waarbij het criterium 10
miljoen op de begroting als ondergrens wordt gehanteerd. Bij kleinere
organisaties kunnen ook voorwaarden worden gesteld aan de geldverstrekking
zonder aan het model deel te nemen. Aangegeven wordt, dat ook niet elk
organisatieonderdeel geschikt is voor toepassing van het driehoeksmodel,
bijvoorbeeld de Rapporteur Mensenhandel. Ook zogenaamde sui generis-
organisaties zoals de politie vallen er niet onder. De Inspectie JenV en het
Wetenschappelijk Onderzoek- en Documentatiecentrum (WODC) wel. JenV
maakt voor elke organisatie waarop het sturingsmodel wordt toegepast een
overdrachts- en samenwerkingsdocument (OSD). Intussen is de directie
gegroeid van 6 fte in het begin naar circa 20 fte nu. In het driehoeksmodel bij
JenV vervult de plaatsvervangend secretaris-generaal de rol van eigenaar en
doorgaans de directeur-generaal de rol van opdrachtgever en de taakorganisatie
de rol van opdrachtnemer.

Binnen de directie EA is voor elke organisatie een accountteam, dat zich behalve
op het organiseren en voorbereiden van de overleggen, richt op de risico’s en de
beslispunten. Wederzijdse transparantie is daarbij uitgangspunt. Voor elke
reguliere organisatie wordt vier keer per jaar een driehoeksoverleg
georganiseerd, twee keer per jaar voor de kleinere organisaties. Het overleg
vindt altijd in de driehoek plaats. FEZ neemt deel aan driehoek via het
accountteam, de directie Informatievoorziening en Inkoop (IenI) kan ook
aanschuiven, uitgangspunt is deelname door vertegenwoordigers van alle
partijen die een belang hebben. Het model is ook belangrijk bij meervoudig
opdrachtgeverschap; steeds is de plannings- en begrotingscyclus de basis.

Het is met elkaar zoeken hoe verantwoordelijkheden worden ingevuld, met
name bij zbo’s, waar normen voor bedrijfsvoering niet dwingend kunnen worden
opgelegd. De eigenaar kan wel eisen stellen aan het niveau van beveiliging en
de dienstverlening en uniformiteit. Stafdirecties hebben over het algemeen veel
behoefte aan informatie, waarbij het gevaar aanwezig is dat er op detailniveau
gestuurd wordt. Vertrouwen is uitgangspunt en voorwaarde. Bij goed
functioneren bestaat een vollediger beeld bij de eigenaar hoe organisaties
ervoor staan met betrekking tot de financiën, bestuur, ICT etc. Voor organisaties
is langetermijnperspectief en bijbehorende stabiele financiering belangrijk. Geld
moet ook gebruikt worden voor ICT, te betalen door de budgethouder; dat is
niet altijd kortetermijnbelang van de DG, hier ligt een belangrijke taak voor de
eigenaar. Daarbij is het wel van groot belang de opdrachtgevende DG’s steeds
mee te nemen. Zij zijn immers budgethouder. De professionalisering moet
samen worden opgepakt. Daar horen ook zaken bij zoals regelmatige wettelijke
evaluatie, functioneringsgesprekken en benoemingen.  Het is belangrijk om
‘hygiëne’ te betrachten, risico’s in kaart te brengen en proberen die te
vermijden. Ook is het van belang om met elkaar regelmatig strategische sessies
te houden en te kijken wat dit voor ieder van de deelnemers betekent. EA wordt
vaak als overhead gezien, bureaucratie, maar vervult een belangrijke rol; de
terugkerende overleggen hebben ook een verbindende functie, los van de
inhoud.

De ervaring leert dat mensen bepalen hoe het model werkt. De afstand en
onafhankelijkheid van de organisatie zijn wel bepalend voor het regime van het
driehoeksmodel. De houding van EA is om nieuwe organisaties bij de hand te

nemen. Helpen en leren zijn belangrijke uitgangspunten. Het organiseren van
een conferentie met alle diensten bij elkaar is een van de manieren om het
onderlinge leren te bevorderen. Eén van de gevolgen van het werken in het
driehoeksmodel is de emancipatie van de uitvoering, het met elkaar zorgen dat
het gewenste resultaat komt. Het programma Werk aan Uitvoering (WaU) speelt
hierbij een belangrijke rol. Nieuw bij JenV is het sturen op publieke waarden, dat
is nog wel een zoektocht. Wat in alle gevallen belangrijk blijft, is het zicht op de
besteding van de publieke middelen en de verantwoording erover.

In een recente evaluatie van het sturingsmodel bij JenV16 wordt aangegeven dat
de invulling van het model een continu leerproces is. De emancipatie van de
uitvoering, zoals bepleit in het WaU-traject, stelt bijzondere eisen aan de
werking van de sturingsdriehoek. Veel maatschappelijke vraagstukken zijn
complex en dynamisch en zelden de opgave van een enkele taakorganisatie en
opdrachtgever. Taakorganisaties leveren veelal diensten in ketenverband en aan
meerdere opdrachtgevers, binnen en buiten het departement. Daarbij komt de
coördinerend opdrachtgever in beeld. Daarnaast is het van belang met elkaar
het eens te zijn over de maatschappelijke opgave. Min of meer onderlinge
gelijkwaardigheid en onderling vertrouwen zijn dan belangrijke
randvoorwaarden. Daarmee ontwikkelt het model zich van een klassiek
sturingsinstrument met de principaal-agent-verhouding naar het stewardship-
model.

2.5.2 LVVN

LVVN past het driehoeksmodel toe voor de aansturing van de verschillende
diensten. De meeste capaciteit van het team Eigenaarsadvisering is
gereserveerd voor de Nederlandse Voedsel- en Warenautoriteit (NVWA). Het
bestuurlijk overleg wordt voorgezeten door de SG en borgt de samenhang
tussen alle rollen en verantwoordelijkheden en richt zich op de taakuitoefening
van de organisatie. Daarbij gaat het over politiek-bestuurlijke vraagstukken, het
jaarplan en over risico’s en strategie. Aan dit driehoeksoverleg nemen deel: de
SG-LVVN, de twee opdrachtgevers (naast LVVN is dat ook VWS) en de IG-NVWA
en zijn plaatsvervanger. Het bestuurlijk driehoeksoverleg (BDO) is geen
besluitvormend gremium over onderwerpen waarvan het mandaat bij de
afzonderlijke organisaties is belegd. Het bestuurlijk driehoeksoverleg is wel
besluitvormend in opdrachtverstrekking aan werkgroepen, waarbij een
deelnemende organisatie (en betreffend lid van het BDO) wordt benoemd als
opdrachtgever. Begonnen is met een portfoliotafel waar zaken ter sprake komen
zoals hoe het Nederlandse beleid zich verhoudt tot de EU-verplichtingen.

Het eigenaarsoverleg is gericht op de continuïteit en doelmatigheid van de
organisatie. De deelnemers zijn de eigenaar, de opdrachtnemer en de directeur
Strategie NVWA De bedrijfsvoeringonderwerpen, ondersteuning van het primaire
proces door de bedrijfsvoering (personeel, facilitair, huisvesting en inkoop),
kostprijzen, tarieven en ICT, worden besproken in een stafoverleg op

_______

Resultaten bestuurlijke evaluatie werking sturingsmodel JenV, memo 10 mei 2024.

managementniveau. Daaraan nemen deel de opdrachtnemer, directeur FEZ,
directeur Bedrijfsvoering en hoofd CIO-office.

LVVN is bezig om het driehoeksmodel te preciseren en niet alle besluitvorming
te laten escaleren naar de driehoek voor besluitvorming. Dit is opvallend omdat
rijksbreed het driehoeksoverleg de standaard wordt. Daarnaast is LVVN bezig
via het zogenaamde RACI-model (responsible, accountable, consulted and
informed) de rollen en verantwoordelijkheden helder te omschrijven. Het model
is opgesteld op basis van de huidige Regeling agentschappen. Zodra de nieuwe
regeling van kracht is, wordt het RACI-model geactualiseerd, om de
verantwoordelijkheden scherp te krijgen. LVVN doet dit omdat er nu veel
rolonduidelijkheid bestaat; het is de bedoeling om daarna aan de slag te gaan
met stewardship om dit in goede relatie in te kunnen vullen.

Ook voor andere organisaties worden driehoeksoverleggen georganiseerd. De
pSG vervult de eigenaarsrol voor een groot aantal zbo’s. Daar waar structureel
contact is met de SG, is zuiverheid in de driehoek moeilijker te handhaven, er
wordt flexibel met het model omgegaan.
De afdeling Eigenaarsadvisering bij LVVN is een samengesteld team, dat
weliswaar onderdeel is van het Bureau Politieke Zaken (BPZ), maar voor de helft
bestaat uit FEZ-collega’s die onder FEZ vallen. De afdeling kent daarom twee
managers. Bij alle voor- en najaarsoverleggen zit én een BPZ- én een FEZ-
adviseur. De FEZ-adviseurs verwoorden het eigenaarsstandpunt.
In het rapport over de evaluatie van de werking van het sturingsmodel bij LVVN
is de conclusie dat aansturing van de taakorganisaties mensenwerk blijft,
waarbij de werking van het sturingsmodel bepaald wordt door de deelnemers.
De afdeling EA heeft daarbij een natuurlijke rol en een belangrijke bijdrage ten
behoeve van de verantwoordelijkheid van de eigenaar in het op orde brengen en
houden van het sturingsmodel.17

2.5.3 SZW

De afdeling Eigenaarsadvisering (EA) bij het ministerie van SZW is
ondergebracht bij een beleids-DG omdat het belangrijk wordt gevonden om
dicht bij de opdrachtgevers te zitten. In de praktijk bevordert dat de
samenwerking en uitwisseling tussen EA en opdrachtgevende afdelingen.
Aandachtspunt is dat een van de directeuren af en toe de ‘directeurspet’ op
heeft in de verantwoordelijkheid voor eigenaarsondersteuning en af en toe
opdrachtgeverspet. In de stukkenstroom zijn duidelijke lijnen ingericht richting
DG (opdrachtgever) en richting (p)SG (eigenaar). De afdeling EA bestaat sinds
2015. In de afgelopen jaren is het coördinerend opdrachtgeverschap
geprofessionaliseerd, zowel bij de directie Werknemersregelingen als de directie
Stelsel en Volksverzekeringen (beiden DG SZI). Binnen SZW is de beweging
naar alleen nog maar met driehoeksoverleggen te werken, zowel op niveau van
medewerkers, directeuren en bestuurders. Er zijn dan geen aparte eigenaars- en
opdrachtgeversoverleggen meer.

_______

ABDTOPConsult (2022). Mensen maken het model.

EA ondersteunt twee grote zbo’s: het UWV, waarvan het eigenaarschap bij de
SG is belegd, en de SVB, waarbij de pSG de eigenaarsrol vervult. Daarnaast is
er een tweetal kleine organisaties, waarvoor het model wordt toegepast: Bureau
Keteninformatisering Werk en Inkomen (BKWI) en Stichting Inlichtingenbureau.
In de praktijk bepalen de twee grote organisaties het geheel van de inrichting
van het sturingsmodel. Voor de Inspectie bij SZW wordt het driehoeksmodel niet
toegepast.

Bij de werking van het model in de praktijk is er voor de eigenaar een
spanningsveld tussen het langetermijnbeleid en de continuïteit op lange termijn
en de korte termijn en crises en incidenten die zich voordoen. Na een relatief
rustige periode domineren de afgelopen tijd incidenten: de continuïteit van de
ICT-dienstverlening en de kwaliteit van medische keuringen bij het UWV.

SZW gaat uit van de visie dat partijen in de driehoek op gelijkwaardige voet
samenwerken.  EA adviseert samen met de opdrachtgevers, elk vanuit hun
eigen rol, zowel de (p)SG als de DG en levert daar één geannoteerde agenda
voor.   Als EA een nota maakt voor de SG, wordt de DG geïnformeerd, maar DG
hoeft niet de accorderen. Voor eigenaarszaken, bijvoorbeeld benoemingen, zijn
ze niet afhankelijk van goedkeuring DG.
De eigenaar gaat over continuïteit organisatie, maar EA heeft ook soms een
intermediaire rol tussen opdrachtgever en publieke dienstverlener.

De afdeling eigenaarsadvisering heeft in dat kader procesmatige taken:
bewerkstelligen dat er een samenwerkingsrelatie komt, komen tot een werkbaar
proces. De inhoud hoort formeel bij de opdrachtgeversrol.

SVB, UWV en SZW hebben een samenwerkingsvisie over hoe op gelijkwaardige
basis wordt samengewerkt in de driehoek. Het was belangrijk dat gezamenlijk
op te stellen. Het is een ideaalbeeld. In de praktijk wordt de visie getest als het
spannend wordt, zoals recent toen bij UWV fouten in de berekening van WIA-
uitkeringen werden ontdekt. De samenwerkingsvisie staat echter niet ter
discussie.

In de afgelopen jaren is een gezamenlijk traject gestart om te sturen op
publieke waarden. Daar wordt nu mee gewerkt. Over kpi’s, die daarvoor werden
gebruikt, is afgesproken dat deze intern blijven worden bijgehouden om op te
sturen. Dit is allemaal nog in beweging, op zoek naar de beste manier van
informatievoorziening.

Voor een goede samenwerking is het nodig om elkaar te kennen en te
vertrouwen. Meelopen op elkaars werkvloer levert daar een belangrijke bijdrage
aan. Het hebben van een goed model is onvoldoende, het moet ook consequent
worden toegepast. Het blijft mensenwerk, vandaar dat investeren in elkaar van
groot belang is. Het is ook van belang om met elkaar te bepalen wat op dat
moment de belangrijkste gespreksonderwerpen zijn.

3 Bevindingen

3.1 Overzicht
Overzicht vormgeving rolverdeling in de sturingsdriehoek van de
agentschappen en zbo’s binnen OCW.

Organisatie

Wettelijke status

Eigenaar

Opdrachtgever Opdrachtnemer

Bestuursmodel

Bureau Architectenregister
(BA)

publiekrechtelijke
zbo

DGCM

directie MenC

directeur

bestuur
raad van advies

CINOP Publiek

privaatrechtelijke
zbo

DGHBWE

directie MBO

algemeen
directeur-
bestuurder CINOP-
ECBO en NCP-NLQF

bestuur
raad van toezicht

College voor Toetsen en
Examens (CvTE)

publiekrechtelijke
zbo

DGFO

directies OPO en
OVO

secretaris-directeur college

Commissariaat voor de
Media (CvdM)

publiekrechtelijke
zbo

DGCM

directie MenC

voorzitter college

college

DUO

agentschap

directies DGFO
en DGHBWE

DG DUO

bestuur
raad van advies

Nationaal Agentschap
Erasmus+ Onderwijs &
Training (Nuffic)

deeltijd-zbo

DGHBWE

directie IB

directeur

MT van Erasmus+

Erasmus+ valt onder het
Nuffic, dat een bestuur
kent en een RvT

Filmfonds

privaatrechtelijke
zbo

DGCM

directie MenC

directeur-
bestuurder

bestuur
raad van toezicht

Fonds voor
Cultuurparticipatie

privaatrechtelijke
zbo

DGCM

directie EenK

directeur-
bestuurder

bestuur
raad van toezicht

Koninklijke Bibliotheek
(KB)

publiekrechtelijke
zbo

DGHBWE

directies OWB
en MenC

algemeen directeur directie

algemeen
bestuurscollege

Mondriaanfonds

privaatrechtelijke
zbo

DGCM

directie EenK

directeur-
bestuurder

directie
raad van toezicht

Nationaal Archief (NA)

agentschap

DGCM

directie MenC

directeur

algemeen archivaris (die
tegelijk algemeen
directeur is)
directie

Nederlands fonds voor de
Podiumkunsten

privaatrechtelijke
zbo

DGCM

directie EenK

directeur-
bestuurder

bestuur
raad van toezicht

Nederlands Letterenfonds

privaatrechtelijke
zbo

DGCM

directie MenC

directeur-
bestuurder

bestuur
raad van advies
raad van toezicht

NPO

privaatrechtelijke
zbo

DGCM

directie MenC

voorzitter Raad van
Bestuur

directie
raad van bestuur
raad van toezicht

Nederlands-Vlaamse
Accreditatieorganisatie
(NVAO)

publiekrechtelijke
zbo

DGHBWE

directie HO&S

voorzitter NVAO
directeur NVAO NL

algemeen bestuur
dagelijks bestuur
voor Nederland:
managementteam

NWO

publiekrechtelijke
zbo

DGHBWE

directie OWB

voorzitter Raad van
Bestuur

raad van bestuur
raad van toezicht
adviesraad
bureau raad van bestuur
(stafbureau)

Participatiefonds voor
primair onderwijs (VfPf)

privaatrechtelijke
zbo

DGFO

directie OPO

bestuursvoorzitter

bestuur
directeur

Vervangingsfonds (VfPf)

privaatrechtelijke
zbo

DGFO

directie OPO

bestuursvoorzitter

bestuur
directeur

Regionale Publieke Omroep
(RPO)

publiekrechtelijke
zbo

DGCM

directie MenC

directeur-
bestuurder

directeur-bestuurder
raad van toezicht

SBB

privaatrechtelijke
zbo

DGHBWE

directie MBO
directie PO/VO

directievoorzitter
directeur
dienstverlening
SBB

algemeen bestuur en
dagelijks bestuur

Stichting Stimuleringsfonds
creatieve industrie

privaatrechtelijke
zbo

DGCM

directie MenC

directeur-
bestuurder

bestuur
raad van toezicht

Stimuleringsfonds voor de
Journalistiek

publiekrechtelijke
zbo

DGCM

directie MenC

algemeen directeur bestuur

directie

3.2 Observaties

Hieronder volgt een aantal observaties. Zij vormen de uitkomst van de
individuele gesprekken en ontvangen documentatie. In de beschrijving
van de bevindingen is geen volledigheid nagestreefd.

3.2.1 Algemeen beeld: diversiteit en goede

onderlinge relaties

Wat als eerste opvalt en beklijft, is de diversiteit van de organisatie OCW:
diversiteit in de aard van de organisaties op afstand, verschillen in de
aansturing ervan, in de benadering van het eigenaarschap, in de omgang
met het functioneren van de raden van toezicht en in de verdeling
(toebedeling) van financiële middelen. In de hoeveelheid organisaties is
OCW niet uniek. Waarin OCW zich wel onderscheidt, is dat het ministerie
geen samenhangende aanpak voor de organisaties op afstand hanteert.
Per deelonderwerp volgt hieronder een nadere toelichting op deze
waargenomen diversiteit.

In de verhoudingen tussen OCW en zijn opdrachtnemers loopt het over
het algemeen goed en is er zeker aan de kant van de kleinere zbo’s geen
behoefte om de situatie te veranderen. Bij verreweg de meeste
organisaties is sprake van onderling vertrouwen, zeker op
persoonsniveau. Tegelijkertijd hebben een aantal zbo’s en de twee
agentschappen DUO en Nationaal Archief wel degelijk behoefte aan meer
uniformiteit en soms ook meer afstand tot de opdrachtgever, juist om
‘afhankelijkheden’ van een goede persoonlijke relatie te verminderen en
om het verschil tussen een dienst en een agentschap of zbo helder te
houden. Meerdere keren is ook de wens geuit om elkaar als gelijkwaardige
partners te zien. Vanuit de onafhankelijke toezichthoudende rol heeft het
CvdM nadrukkelijk de wens geuit tot meer afstand tussen eigenaar en
opdrachtgever. Ook heeft het CvdM aandacht gevraagd voor de balans
tussen de omvang van de door het Commissariaat uit te voeren taken en
de daarvoor beschikbare middelen. Tot slot spelen bij de NPO heel wat
(financiële) belangen en is de hechte relatie met OCW een punt van
aandacht, zeker wanneer bezuinigingen aan de orde zijn.

3.2.2 Organisatiecultuur OCW
Aannemelijk is dat genoemde diversiteit komt door de
ontstaansgeschiedenis van de organisaties en samenwerkingsafspraken.
Uit de gesprekken blijkt dat veel organisch of historisch is ontstaan. De
context van de OCW-cultuur is hierbij relevant. Veel keuzen zijn
pragmatisch van aard en berusten niet op te objectiveren uitgangspunten.
‘Bij OCW ligt niets goed vast. We zijn heel goed in petten wisselen en
brandjes blussen.’ Aldus een van de gesprekspartners. De
omgangsvormen zijn informeel, men is gericht op relatie en het
persoonlijke, veel is persoonsafhankelijk. Intern vindt veel discussie
plaats. ‘Bij OCW begint de discussie pas als het besluit is genomen.’
Tegelijk is, waarschijnlijk juist omdat alles op de relatie is gericht, veel
bespreekbaar, kwesties worden meestal open op tafel gelegd er wordt

altijd gezocht naar het compromis, al worden ‘hiervoor worden de regels
nog wel eens omzeild’, zoals een van de respondenten aangaf.
Besluitvorming vindt collegiaal plaats.

3.2.3 Invulling rollen in de driehoek
OCW vult de governance-driehoek anders in dan het sturingsmodel
voorschrijft en vormt hierin een uitzondering binnen de rijksoverheid.
Waar in het model de SG of pSG eigenaar is en een DG opdrachtgever, is
bij OCW behalve bij DUO (waar de SG de eigenaarsrol vervult), deze rol
overal bij een DG belegd. Dit betekent dat eigenaar en opdrachtgever zich
in dezelfde beleidskolom bewegen en zich hiërarchisch tot elkaar
verhouden. Dit heeft gevolgen voor de continuïteit en integrale benadering
van het zbo of agentschap en voor het verdelen van middelen. Ook is het
vaak lastig om vast te stellen of een probleem bij de eigenaar of de
opdrachtgever ligt. Het betekent ook dat de eigenaar tegelijk de
leidinggevende is van de OCW-opdrachtgever. Dit vraagt de betrokken
personen bij OCW om een bewuste invulling van de taken en rollen (weten
wat de taken inhouden per rol en in staat zijn de rollen te benoemen en
scheiden) en ook hierbij is sprake van interne verschillen. Bij de invulling
van de eigenaarsrol door de DG’s is er de ene keer meer verwevenheid
dan de andere, het hangt af van de persoon. Het beleggen van de
eigenaarsrol bij een DG beperkt ook de escalatiemogelijkheden voor de
bestuurders van de zbo’s en agentschappen. Op deze manier is geen
interne formele tegenmacht georganiseerd. Door het eigenaarschap bij de
pSG te beleggen, neemt de politieke druk af en kan er meer aandacht zijn
voor de continuïteit van de organisatie.
Sinds kort worden met behulp van de afdeling Eigenaarsadvisering
formeel driehoeksgesprekken gevoerd, waarbij de deelnemers de
eigenaar, opdrachtgever en opdrachtnemer zijn. Bij een aantal
organisaties zit daar ook de voorzitter van de raad van toezicht bij. Dit is
bijvoorbeeld bij de zes cultuurfondsen het geval. Hierbij zij opgemerkt dat
de voorzitter ook de rol van werkgever van de directeur vervult.

3.2.4 Het diverse OCW-uitvoeringslandschap
OCW telt talrijke zbo’s en twee agentschappen. De zbo’s verschillen zeer
van aard en omvang. Een groot deel is zeer klein (zijn meerdere zbo’s met
minder dan 10 fte). De keuze voor organisatievorm en wettelijke status is
deels historisch tot stand gekomen en komt soms arbitrair over. 18

3.2.5 Bestuursmodel: invulling van rollen
Zoals uit het overzicht valt af te leiden, verschillen ook de
bestuursmodellen per organisatie. Daar waar bij de introductie van de
Kaderwet zbo’s bij meerdere departementen de raden van toezicht zijn
afgeschaft en de minister verantwoordelijk is voor de benoeming van het
bestuur, zijn raden van toezicht bij OCW nog in ruime mate aanwezig.

_______

In het onderzoek uit 2013 is de zbo-status van een aantal OCW-onderdelen al ter discussie gesteld.

Onderzoek naar de herpositionering van zbo’s, ABDTOPConsult, 2013.

Daarbij vindt ook de benoeming van de raden van toezicht plaats door de
minister van OCW. Bij de NPO vindt benoeming van het bestuur plaats
door de minister, waarbij in de praktijk de hele uitvoering gedaan wordt
door de directeur en het bestuur zich opstelt als ware het een raad van
toezicht. Daar waar geen raad van toezicht is, acteert het bestuur in een
aantal gevallen als zodanig.

Rolonduidelijkheid kwam regelmatig naar voren in de gesprekken.
Hieronder volgen enkele voorbeelden. Bij het CvTE wordt het college
benoemd door de minister en vormt een zogenaamd klein zbo, waarbij het
personeel in dienst is van OCW. De OCW-eigenaar voert samen met de
voorzitter van het college functioneringsgesprekken met de secretaris-
directeur van het college, terwijl in de wet staat dat het bureau CvTE
bestaat uit een directie en medewerkers en ten dienste van het college
werkt, en deze verantwoordelijkheid dus bij het college ligt. In de praktijk
heeft ook de secretaris-directeur de dagelijkse contacten met
opdrachtgever en eigenaar, waarbij de rollen door elkaar lopen. Een extra
complicatie is, dat DUO een van de uitvoerders is van het CvTE, waarbij
escalatie naar een onafhankelijke eigenaar voor CvTE niet mogelijk is. Het
college is weinig in beeld omdat de directeur in alles aanspreekpunt is.
Specifiek bij het Nationaal Archief kan de dubbelrol algemene
rijksarchivaris en algemeen directeur (verenigd in dezelfde persoon)
zorgen voor ingewikkelde situaties. De algemene rijksarchivaris moet
rechtstreeks contact met de minister kunnen hebben, maar als
opdrachtnemer lopen de contacten via de DG-eigenaar. De DG voert
bovendien de functioneringsgesprekken met de algemeen directeur (en
dus algemene rijksarchivaris), er is dus ook een werkgever/werknemer-
relatie.

Er is geen uitgewerkte visie op hoe de rolverdeling is tussen bestuurder en
raad van toezicht is in relatie tot de opdrachtgever en de eigenaar. Vaak
nemen zowel de bestuurder als de voorzitter van de raad van toezicht deel
aan de zogenaamde driehoeksoverleggen. De ruimte om een eigen
invulling aan de rol te geven is over het algemeen groot en sterk
persoonsafhankelijk. Dit komt de eenduidigheid in sturing niet ten goede.
De raden van toezicht worden niet standaard door OCW geëvalueerd,
noch wordt standaard een functioneringsgesprek met de voorzitters
gevoerd, terwijl ze wel door OCW worden benoemd. Er is vaak wel een
zelfevaluatie maar die wordt niet altijd gedeeld met het ministerie. De
meeste respondenten vanuit het bestuur gaven aan wel de vrijheid te
voelen om bij disfunctioneren van de raad van toezicht hierover een
signaal af te geven aan de eigenaar.

3.2.6 Opdrachtgeverschap
Een aantal zbo’s werkt voor meerdere opdrachtgevers en heeft hierdoor
met meerdere beleidsdirecties en met andere ministeries dan alleen OCW
te maken. De afstemming laat te wensen over, zowel intern (de directies
hebben soms tegenstrijdige belangen en informeren elkaar onvoldoende)

als extern. Noch intern OCW noch extern is sprake van gecoördineerd
opdrachtgeverschap of gestructureerd (interdepartementaal)
opdrachtgeversoverleg. SBB en DUO geven expliciet aan dat zij hier
hinder van ondervinden en zien voordelen in het samen optrekken van de
opdrachtgevers. Met de verschillende opdrachtgevers bespreken wat
eraan komt (bijvoorbeeld vanuit de Kamer) en hoe hiermee om te gaan,
maakt het mogelijk krachten te bundelen.
Voor DUO geldt dat er wordt gewerkt met zogeheten hoofdproducttafels:
‘(…) per DUO-hoofdproduct is er een overlegtafel voor periodiek overleg
over koers en keuzes ten aanzien van reguliere uitvoering, grote
vervangingsinvesteringen, nieuw beleid, rijksbrede ontwikkelingen,
compliance en innovatie; een overall overlegtafel (= jaarplantafel) om
afspraken te kunnen maken over de jaarplanning en meerjarenplanning
van het gehele takenpakket en porfolio.’ De DUO-tafels zijn niet
besluitvormend. Besluiten worden in de Bestuursraad van OCW genomen.
Daarbij ontbreekt een helder afwegingskader binnen en tussen het
takenpakket van verschillende opdrachtgevers op basis van kosten en een
mechanisme om te kunnen prioriteren.

3.2.7 Financiering
Binnen OCW vinden de gesprekken over financiering tussen
opdrachtgevers en opdrachtnemers niet op uniforme wijze plaats. Daar
waar wordt gewerkt met een lumpsum, zoals bij DUO, is onduidelijk hoe
deze wordt geïndexeerd en is er geen generiek kader of mechaniek om te
bepalen of de lumpsum voldoende is. Bij het gebruik van een lumpsum is
het lastig om te bepalen hoe prioritering plaatsvindt en wat eventuele
bijstellingen betekenen voor het opdrachtenpakket. Niet altijd duidelijk is
of en wanneer een loon- en prijsbijstelling wordt uitgekeerd. Volgens het
driehoeksmodel is de eigenaar verantwoordelijk voor een kostprijs en
indexering van de lumpsum. Een kostprijs helpt de opdrachtnemer om
met DG’s (de eigenaren bij OCW) over de inhoud, haalbaarheid en
prioritering van de opdrachten te spreken, zowel binnen het departement
als daarbuiten. Inzicht in de bekostiging van de verschillende activiteiten
is ook een onmisbaar instrument voor een goed functionerend
opdrachtgeverschap. Zo leert ook de ervaring van andere departementen.
In de kostprijs zijn ook alle bedrijfsvoeringthema’s zoals salariskosten,
cybersecurity, ICT-investeringen, huisvesting verwerkt. Een goede
onderbouwing van de bekostiging ontbreekt echter, evenals eigentijdse
aanpassing van de grondslag voor heffingen bij het CvdM. Op dit punt zijn
bij OCW nog grote stappen te zetten. Veel zbo’s hebben middelen vanuit
het WaU-programma gekregen en een aantal uit het programma OCW
Open. De WaU-middelen zijn tijdelijke middelen bedoeld als impulsen om
tot structurele verbetering te komen, bijvoorbeeld op het gebied van
dienstverlening en ICT-vraagstukken. Het gaat echt om een extra impuls
voor de professionalisering van de zbo’s, ze zijn niet bedoeld om ‘gaten te
stoppen’. Het is belangrijk dat daar ook op wordt gestuurd.

3.2.8 Bedrijfsvoering

Een aantal organisaties zou graag zien dat OCW een deel van de
bedrijfsvoeringzaken meer concern-breed zou borgen en centraal
expertise zou bieden. Men zou graag meeliften op de faciliteiten van de
rijksoverheid zoals P-Direkt, rijkswerkplek, digitale weerbaarheid (NIS-2),
privacy en archivering. Van de andere kant werd geopperd dat soms ook
juist andersom zou kunnen worden gewerkt, door bijvoorbeeld meer
OCW-organisaties in een zelfde pand te huizen en voorzieningen te delen.
Zo kwam tijdens gesprekken ook de vraag op hoe de juiste
bedrijfsvoeringexpertise kon worden georganiseerd voor specifieke, soms
tijdelijke situaties zoals nieuwbouw voor een zbo. Daarbij kan het dienstig
zijn een aanspreekpunt te hebben, al dan niet in combinatie van expertise
van buiten het eigen departement.

3.2.9  Informatisering en informatiehuishouding
OCW loopt op het gebied van informatisering en informatiehuishouding
achter en heeft nog een weg te gaan heeft in een taakvolwassen en
verantwoordelijke opstelling in dit domein. Dit is door een aantal
organisaties aangekaart. Informatiehuishouding gaat over meer dan
bedrijfsvoering en ICT. De eisen rond beveiliging en gegevensuitwisseling
staan interdepartementaal hoog op de agenda en vereisen ook van OCW
inzet op voldoende hoog niveau. Besluitvorming rond informatiestrategie
en informatiehuishouding vindt plaats in de Interdepartementale
Commissie Bedrijfsvoering Rijksdienst (ICBR). De meeste departementen
worden vertegenwoordigd door een pSG, dat geldt sinds kort ook voor
OCW, momenteel vertegenwoordigd door de kwartiermaker pSG. De
vorming van de nieuwe I-directie past bij de emancipatie van OCW in een
digitaal tijdsgewricht en is een goede stap voorwaarts.

De nieuwe Archiefwet, die 1 januari 2026 in moet gaan, wordt mede door
BZK ondertekend, vanwege de verantwoordelijkheid rond de
informatiehuishouding en ICT. Het Nationaal Archief geeft aan, dat de
regels rond de informatiehuishouding bepalend zijn voor de archivering.
Met de nieuwe Archiefwet kunnen de verhoudingen gaan veranderen, BZK
kan ook opdrachtgever worden. Op papier lijkt een natuurlijke verdeling
van belangen, die in de Archiefwet worden geborgd, tussen BZK en OCW
mogelijk. Belangen van archivering voor de bedrijfsvoering en het
afleggen van verantwoordelijkheid van de overheid kan worden gezien als
liggend op het bedrijfsterrein van BZK, en belangen voor de
rechtzoekende burger, historisch onderzoek en cultureel erfgoed als
liggend op het beleidsterrein van OCW.
Maar dat is een verdeling die zeer onwenselijk wordt geacht. De belangen
zijn zo verweven dat opknippen schadelijk zou zijn. Het Nationaal Archief
zit ondanks zijn inhoudelijke deskundigheid niet aan tafel bij de
gesprekken hierover.

3.2.10 Administratieve lasten en risicobeheersing
Zbo’s (zeker de kleinere) ervaren toegenomen verantwoordingslast en
regeldruk. Een aantal verplichtingen vanuit de zbo-status leidt tot een
toename van de overhead, die niet in balans is met de schaal van de
betrokken organisatie. Een aantal directeur-bestuurders geeft aan veel tijd
kwijt te zijn aan toezichthouders en het gevoel te hebben ‘van alle kanten
onder toezicht te staan’. Verder geldt dat sommige organisaties
‘doorgeefluik’ zijn voor subsidies, bijvoorbeeld vanuit Brussel, waaraan al
hoge verantwoordingseisen verbonden zijn, terwijl het departement dan
nog weer eigen eisen stelt. De vraag of dit niet eenvoudiger kan, kan op
dit moment niet zomaar beantwoord worden en er ontbreekt een eigenaar
die overzicht heeft. Op centraal niveau kan ook worden nagedacht welke
risico’s acceptabel zijn.

3.2.11 Eigenaarsondersteuning

OCW beschikt over een klein team (8 fte) Eigenaarsondersteuning (EA),
dat bij de afdeling Begroting&Control van de directie FEZ is
ondergebracht. Voor de DG’s is de controlfunctie gescheiden, maar bij
DUO vervult EA ook de rol van controller. Er is in het algemeen veel
waardering voor het werk van deze afdeling, die de eigenaars bij de
verschillende onderdelen van OCW ondersteunt en uniformiteit probeert te
bevorderen. Toch worden bij de positionering van EA vraagtekens gesteld.
Meerdere keren is opgemerkt, dat FEZ ook de rol van controller vervult
van het directoraat-generaal waar de eigenaar DG van is en van de
beleidsdirecties die opdrachtgever zijn. Of zoals een van de
gesprekspartners het verwoordt: ‘Eigenaarsondersteuning luistert heel
goed naar de beleidsdirecteur en de DG. Dat is voor de opdrachtnemer
niet altijd gunstig.’ Het team EA heeft naar eigen zeggen intern positie
verworven door de kwaliteit van het geleverde werk, door inhoudelijk
goed advies te bieden, niet op basis van een formele positie. De neiging
kan wel bestaan om zeer gedetailleerde informatie op te vragen en
daarmee grip te willen uitoefenen. Vanuit DUO wordt de wens
uitgesproken om processen beter te protocolleren en rolvastheid te
beoefenen.

4 Conclusies en

aanbevelingen

4.1  Sturing bij OCW
Het driehoeksmodel uit de Regeling agentschappen is het gangbare model
voor de aansturing van agentschappen en zelfstandige bestuursorganen.
In dit model worden de eigenaar, opdrachtgever en opdrachtnemer
onderscheiden. Meer recent wordt gesproken over de gelijkwaardigheid
van de rollen en worden de termen continuïteitsverantwoordelijke,
beleidsverantwoordelijke en eindverantwoordelijke van de uitvoerende
organisatie gebruikt. Hierbij past doorontwikkeling van het principaal-
agentmodel naar het stewardshipmodel. Ook wordt gewezen op het
belang van sturing op publieke doelen. Het programma WaU stimuleert
organisaties in deze richting. Doorontwikkeling houdt in, dat de basis in de
sturingsrelatie en de financiële verantwoording op orde moet zijn. In het
rapport ‘Mensen maken het model’ worden verschillende fases
onderscheiden, die op elkaar voortbouwen.

Wanneer de uitgangspunten en randvoorwaarden van het driehoeksmodel,
zoals beschreven in hoofdstuk 2, naast de praktijk worden gelegd moet
worden geconcludeerd dat OCW daar slechts in beperkte mate aan
voldoet. In de praktijk zijn de onderlinge verhoudingen veelal goed en
worden bespreekpunten opgelost. Daarbij is er veel ruimte voor
persoonlijke invulling.

De OCW-cultuur leidt ertoe dat veel keuzen pragmatisch van aard zijn en
niet berusten op te objectiveren uitgangspunten. De omgangsvormen zijn
informeel, men is gericht op relatie en het persoonlijke, veel is
persoonsafhankelijk. Een zakelijker benadering, waarbij het sturingsmodel
inclusief uitgangspunten en randvoorwaarden toegepast worden, is zeker
op z’n plaats. Fase 1 past het beste bij de beschrijving van deze situatie.
De laatste jaren zijn de eerste stappen gezet bij de invulling van het
eigenaarschap en het beleggen van gesprekken in de driehoek, echter er
is daar nog een flinke doorontwikkeling nodig. Punten die er daarbij
uitspringen zijn het gelijkwaardig beschouwen van de rollen in de driehoek
en een gedeelde rolopvatting, invulling van de rol van eigenaar bij
meervoudig opdrachtgeverschap, ketens en de bedrijfsvoering, en de
aandacht voor continuïteit in combinatie het belang van meerjarige
budgettair perspectief.

Uit de beschrijving van de manier waarop de sturing bij de verschillende
departementen is georganiseerd, blijkt dat dit op verschillende manieren
mogelijk is. Uitgaande van zo groot mogelijk onafhankelijkheid van de

rollen is de manier waarop het ministerie van JenV dit heeft
georganiseerd, de aanpak die het meest beantwoordt aan de
doelstellingen van de sturingsprincipes. Belangrijke punten daarbij zijn de
onafhankelijke positionering van eigenaarsadvisering, los van FEZ en de
doorontwikkeling naar driehoeksoverleggen.

In de volgende paragrafen worden thema’s behandeld die van belang zijn
bij de doorontwikkeling van de sturingsrelatie. Deze worden in generieke
zin besproken en voorzien van aanbevelingen. In de praktijk zijn niet alle
thema’s voor elke uitvoerende organisatie van toepassing.

4.2 Rolinvulling

De diversiteit van de organisaties bij OCW is groot, ook in de manier
waarop ze worden aangestuurd. Sommige zbo’s hebben een raad van
toezicht, andere niet. De Kaderwet voorziet niet in een wettelijke raad van
toezicht bij een zbo. Een brief19 van de minister voor Wonen en
Rijksdienst aan de Tweede en de Eerste Kamer van 13 mei 2014 besteedt
aandacht aan het beleid ten aanzien van raden van toezicht bij zbo’s.
Geconcludeerd is het volgende: als er al een extra wettelijk orgaan bij een
zbo nodig is, volstaat meestal een raad van advies. Mocht het orgaan
functies moeten krijgen die veel verder gaan dan een gemiddelde raad
van advies, dan kan een toepasselijker naam worden gekozen. Een
naamsverandering van de huidige raad van toezicht alleen is echter
onvoldoende reden voor een wetswijziging. Daarvoor kan worden gewacht
op een natuurlijk moment, bijvoorbeeld als er om een inhoudelijke reden
een aanpassing van de instellingswet nodig is. Als de vakminister –
bijvoorbeeld voor een tariefgefinancierd zbo – daarna toch wenst te kiezen
voor een raad van toezicht, zal hij dat nader moeten motiveren.20 Bij de
NPO, en in mindere mate bij de SBB, fungeert het bestuur vrijwel als een
raad van toezicht en treedt de directeur op als vertegenwoordiger van de
organisatie.

In de praktijk van OCW is de raad van toezicht aanwezig bij de
gesprekken in de sturingsdriehoek en bij het functioneringsgesprek van de
bestuurder. Wettelijk gezien is de bestuurder het aanspreekpunt vanuit de
organisatie voor OCW. Indien er een RvT aanwezig is, of de bestuurders
zich als zodanig gedragen verdient het wel aanbeveling de sturingslijnen
en formele verantwoordelijkheden goed vast te stellen en de rol van elk
gremium goed te definiëren. Leden van een raad van toezicht worden
veelal ook benoemd door de minister van OCW. Van een systematische
beoordeling van hun functioneren is op dit moment geen sprake. Het

_______

https://zoek.officielebekendmakingen.nl/kst-25268-83.html

https://www.eerstekamer.nl/overig/20150511/circulaire_governance_ten_aanzien_2/document

verdient aanbeveling te doordenken hoe de verantwoordelijkheid van
OCW ten opzichte van de raden van toezicht kan worden ingevuld.
Een aparte discussie betreft de keuze uit te laten voeren in een zbo. De
criteria daarvoor lijken niet altijd duidelijk. Dit punt kan wellicht nog een
keer worden opgepakt, maar blijft hier buiten beschouwing.

Aanbevelingen

1. Stel voor iedere organisatie vast, wat de formele

verantwoordelijkheden zijn van de verschillende gremia raad van
toezicht, bestuur en directeur.

2. Motiveer bij de doorontwikkeling van de sturingsrelatie wat de

toegevoegde waarde van een raad van toezicht is.

4.3 Eigenaarschap en

eigenaarsondersteuning

In het algemeen is de opdrachtgeversrol bij OCW steviger ingevuld en is
er meer dagelijkse sturing dan vanuit de eigenaar, met name omdat de
opdrachtgever ook budgethouder is. Een stevige rol voor de eigenaar is
echter van groot belang voor de opdrachtnemer en draagt in belangrijke
mate bij aan het bewaken van de gelijkwaardigheid van partijen.
Bovendien is de eigenaar meer op de lange termijn gericht dan de
opdrachtgever en borgt de continuïteit van de organisatie. Belangrijk is
verder bredere verankering van de bedrijfsvoering volgens de rijksbrede
kaders. Ook kan het voorkomen dat de opdrachtgever vanuit zijn belang
iets geen prioriteit geeft, terwijl dit wel in het belang van de organisatie is.
Een eigenaar kan hierop toezien. Een voorbeeld is het niet aanpassen van
de grondslag voor heffingen bij het CvdM, waardoor deze inkomsten
misloopt. Ook het belang van een goede vaststelling van de kostprijs door
de eigenaar moet niet worden onderschat, als noodzakelijk instrument in
discussie over de uitvoering van taken, met name bij meervoudig
opdrachtgeverschap.

Als enige in de Rijksdienst heeft OCW nog de situatie waarin DG’s
eigenaar zijn en directeuren opdrachtgever. Zoals in hoofdstuk 2 is
aangegeven, is het voor een goed evenwicht tussen de verschillende
rollen in de driehoek het uitgangspunt, dat het eigenaarschap bij de (p)SG
wordt belegd. Dit geldt dan ook voor OCW. Het eenduidig beleggen van
het eigenaarschap op een centrale plek geeft ook een duidelijke positie
voor de bedrijfsvoeringdirecties, die veelal ook in de (p)SG-kolom vallen
en geeft naast het bewaken van de continuïteit van de organisatie ook
waarborgen voor uniformiteit in het sturen op rijksbrede kaders met
betrekking tot ICT, ziekteverzuim, privacy etc.21 Uniformiteit in sturing

_______

In brede zin geldt dit voor de PIOFACH-functies.

houdt ook in beperking van maatwerkafspraken. In de praktijk lijkt
eigenaarschap bij de DG voor de kleinere zbo’s met een enkelvoudig
opdrachtgeverschap, zoals het Bureau Architectenregister en de
cultuurfondsen niet tot problemen te leiden. Mocht ervoor worden gekozen
gemotiveerd af te wijken van het eigenaarschap bij de (p)SG, bijvoorbeeld
vanwege de kleine omvang of sterke inhoudelijke band met beleid of
benoeming van de bestuurder buiten de verantwoordelijkheid van de
minister om, dan blijft er wel een verantwoordelijkheid voor het laten
functioneren van de driehoek wel bij de pSG en dient er wel vanuit
eigenaarsondersteuning goede ondersteuning en monitoring plaats te
vinden. Een dergelijke uitzonderingsituatie zou met terughoudendheid
moeten worden toegepast. Bij de doorontwikkeling van een onafhankelijke
eigenaarsadvisering past een bredere rolopvatting. Eigenaarsadvisering in
brede zin is ook verantwoordelijk voor de verankering van de
bedrijfsvoeringaspecten en sturing op publieke waarden. Bij deze
uitgebreide rol past een meer zelfstandige positie, dus niet langer als
onderdeel van FEZ, gezien de dubbelrol als concerncontroller. Een positie
bij bestuursadvisering lijkt op zijn plaats.

Daarbij kan de wens bestaan de SG als eigenaar te hebben in plaats van
de pSG, maar dan ontbreekt de mogelijkheid tot escalatie, waarbij de SG
als eindverantwoordelijke voor alle partijen en rollen een zo onafhankelijk
mogelijk besluit kan nemen. De SG is momenteel eigenaar van DUO.
Uitgaande van het model zoals hierboven geschetst, zou het
eigenaarschap wanneer de overige organisaties zijn ingeregeld ook over
kunnen gaan naar de pSG.

Een duidelijke onafhankelijke rolinvulling van de eigenaar is ook van
belang in complexe situaties, zoals bij het CvTE en DUO, waarbij de
eigenaar van het CvTE ook opdrachtgever is bij DUO en CvTE geen goede
mogelijkheid heeft tot onafhankelijke escalatie bij discussies in de
uitvoering tussen CvTE en DUO.

Aanbevelingen

3. Beleg het eigenaarschap voor de zbo’s en agentschappen bij de

pSG. Indien ervoor wordt gekozen het eigenaarschap bij de DG te
houden, dient deze afwijking te worden gemotiveerd en dient
geborgd te worden dat de pSG de verantwoordelijkheid voor het
functioneren van de driehoek waar kan maken.

4. Zorg voor een brede rolopvatting van eigenaarsondersteuning als

afdeling die onafhankelijk is gepositioneerd, bij voorkeur bij
bestuursondersteuning.

4.4 Opdrachtgeverschap en

financiering

Het belang van een opdrachtgever is, dat zijn taken tegen een vooraf
afgesproken budget worden uitgevoerd. Ingewikkeld wordt het wanneer
een organisatie meerdere opdrachtgevers heeft, zowel van binnen het
departement, of ook soms ook van meerdere departementen. Een helder
afwegingskader in de sturing hierop ontbreekt bij OCW. Door een
coördinerend opdrachtgever te benoemen, kan betere invulling worden
gegeven aan de rol van de verschillende opdrachtgevers en worden niet
alle discussies direct bij de opdrachtnemer neergelegd. Voldoende
capaciteit voor deze taak is essentieel.22 Zeker wanneer dan ook nog een
instrument als kostprijs ontbreekt, is het niet mogelijk om transparant
keuzes te maken. Een goede kostprijs in plaats van een lumpsum maakt
het mogelijk tussen opdrachtgevers het eerlijke gesprek te voeren over
het effect van meer – of minder geld op de uitvoering van taken. Ook de
risico’s zoals de smalle grondslag voor heffingen, zoals bij het CvdM, niet
– of laat betalen van de loon- en prijsbijstelling en het afwezig zijn van
indexering van de lumpsum komen vaak eenzijdig bij de opdrachtnemer.
De eigenaar heeft een rol om te zorgen dat de opdrachtgever hier
verantwoordelijkheid in blijft nemen. Een apart aandachtpunt is de
aanwezigheid van tijdelijke stimuleringsgelden, zoals vanuit WaU en Open
OCW. Het is van belang goed te definiëren wat de beoogde resultaten zijn
van deze financiering.

Aanbevelingen

5. Benoem een coördinerend opdrachtgever bij meervoudig

opdrachtgeverschap, zowel binnen als tussen departementen.

6. Zorg voor goede financiële instrumenten, zoals een beschrijving van

de bekostiging en heffingsgrondslag.

4.5 Bedrijfsvoering en

informatievoorziening

Vanuit rijkskaders worden steeds meer eisen gesteld aan de
bedrijfsvoering van de agentschappen en zbo’s. Hoewel de minister
formeel geen eisen kan stellen aan de bedrijfsvoering van de zbo’s kunnen
via de eisen aan de kwaliteit toch eisen worden gesteld die van grote
invloed zijn. Ook hier speelt de eigenaar een belangrijke rol, zowel in het
bewaken van de kwaliteit, alsook in de ondersteuning. Het onderwerp
informatievoorziening vraagt speciale aandacht. Uitvoerders zoals DUO
hebben zelf veel expertise in huis en verdienen volwaardige counterparts
op het departement, die ook interdepartementaal de belangen van hun

_______

WaU: Meervoudig opdrachtgeverschap.

organisatie behartigt. De instelling van een directie Informatievoorziening,
waarvan de directeur tegelijk CIO is, is een goede stap voorwaarts.

Voor het overleg in de driehoek is sturingsinformatie nodig. Vooral als er
sprake is van wantrouwen heeft het departement de neiging om veel en
gedetailleerde informatie op te vragen. Het is belangrijk om met alle
partners in de driehoek gezamenlijk vast te stellen welke informatie nodig
is zodat alle partijen hun verantwoordelijkheid kunnen nemen.

Het Nationaal Archief vraagt in dit verband speciale aandacht, omdat de
verantwoordelijkheid voor de eisen aan informatievoorziening, die de
grondslag vormen voor latere archivering, bij BZK ligt. De formele
contacten met BZK lopen nu via OCW. De formele verantwoordelijkheid
voor de Archiefwet ligt bij OCW, maar gezien de raakvlaken met de
informatievoorziening ligt het voor de hand de sturingsrelatie tussen OCW,
BZK en het NA op dit punt nader te bezien en de NA een volwaardiger
positie te geven.

Het huidige kabinet heeft bezuinigingen aangekondigd op het
ambtenarenapparaat. De uitvoering zal daarbij zoveel mogelijk worden
ontzien. Het CvTE is een zogenaamd klein zbo, waarbij de medewerkers
op de loonlijst van het kerndepartement staan. Bedrijfsvoeringsaspecten,
zoals investeringen in ICT of incidentele nieuw- of verbouw passen meer
bij bedrijfsvoering en vallend onder de (p)SG-kolom, dan bij de
beleidsonderdelen. Een goed ontwikkelde rol als eigenaar geeft invulling
aan deze aspecten.

Doordat uitvoerders aan de eisen van meerdere opdrachtgevers moeten
voldoen, inclusief eisen aan de verantwoordingen verslaglegging, nemen
de administratieve verplichtingen toe, en daarmee ook de overhead in de
organisaties. Het is de moeite waard om te bekijken of op dit punt
verlichting kan worden aangebracht, zonder dat daarmee de kwaliteit van
de verantwoording achteruitgaat. Ook op het punt van risicobeheersing,
inclusief cybersecurity, zijn nog stappen te zetten. Deze punten vallen
onder de verantwoordelijkheid van de eigenaar.

Aanbevelingen

7. Verstevig de rol van de eigenaar op het gebied van bedrijfsvoering

en informatievoorziening en stel vast welke sturingsinformatie
relevant is.

8. Bezie of de administratieve lasten verminderd kunnen worden bij

organisaties met meerdere, soms internationale, opdrachtgevers.

4.6  Slotbeschouwing

In dit advies is een aantal lijnen geschetst om te komen tot een meer
eenduidige sturing binnen het ministerie van OCW en een betere
behartiging van de verschillende belangen. Het biedt bovendien de
mogelijkheid om de relatie door te ontwikkelen naar het zogenaamde
stewardship-model. Ook dit model vraagt echter om heldere spelregels.
Daarmee kan ook het maatschappelijk functioneren van de organisaties
worden verbeterd. Meerdere organisaties hebben aangegeven het van
belang te vinden ondersteund te worden bij de toepassing van de
rijksbrede kaders. Daarbij past een duidelijke rol van een onafhankelijke
eigenaar.

De huidige cultuur van werken binnen OCW biedt veel ruimte voor eigen
invulling van de verschillende rollen. Daarbij is echter niet altijd sprake
van gelijkwaardigheid. Implementatie van de aanbevelingen kan hier
verbetering in aanbrengen. Gezien de grote diversiteit in de organisaties
zal ook enige vorm van maatwerk nodig blijven, maar dan als
gemotiveerde uitzondering. In algemene zin dient OCW de sturingsrelatie
te verzakelijken, zonder de positieve kanten van de informele cultuur die
het ministerie kenmerkt, te verliezen.

Het ministerie van JenV heeft bij de implementatie van het
driehoeksmodel startdocumenten gemaakt per organisatie. Dit is ook aan
te bevelen voor OCW, inclusief een stappenplan. Vervolgens kan ook
gekeken worden naar de sturingsrelatie tussen OCW en de organisaties
naast de agentschappen en zbo’s, zoals de inspecties en de
onderwijsraden.

Dit advies gaat over de aansturing van agentschappen en zbo’s. De
overige organisaties rond OCW, zoals inspecties en raden zijn buiten
beschouwing gelaten.
In navolging van andere departementen kan hier in de toekomst aandacht
aan worden besteed.

Aanbeveling

9. Maak een sturingsdocument per organisatie, waarin de rollen

worden geëxpliciteerd en de stappen worden beschreven om de
sturingsrelatie voor eigenaar, opdrachtgever en opdrachtnemer
invulling te geven. Dit biedt een handvat voor de benodigde
verzakelijking in de aansturing.

10. Breng een prioritering aan: begin bij de grotere organisaties. Zorg

voor voldoende capaciteit bij eigenaarsadvisering.

Bijlage 1: Overzicht

respondenten

Naam

Organisatie

Amma Asante

Commissariaat voor de Media (CvdM)

Elin Berfelo

Ministerie van JenV

Elma van den Broek

SBB

Tom De Smet

Nationaal Archief

Paul van Dijk

KWINK groep

Afelonne Doek

Nationaal Archief

Lem van Eupen

National Agentschap Erasmus+

Syb Groeneveld

Stimuleringsfonds creatieve industrie

Johan de Groot

Commissariaat voor de Media

Elina Hamburg

Ministerie van OCW

Harmen Harmsma

DUO

Feite Hofman

Ministerie van OCW

Alex Hut

Ministerie van OCW

Wilfred Jansen

Verenigings- en Participatiefonds voor
primair onderwijs

Anouk Janssen

Koninklijke Bibliotheek

Martijn Kleppe

Koninklijke Bibliotheek

Christa Klijn

Programma WaU

Vries Kool

Ministerie van SZW

Luut Kroes

NVAO

Naam

Organisatie

Marcel Levi

NWO

Eelco van der Lingen

Stichting Mondriaanfonds

Mark Minkman

NPO

Pauline Modderman

KWINK groep

Jan Müller

RPO

Alida Oppers

Inspectie van het Onderwijs

Sinan Özkaya

Ministerie van OCW

Jodie-Ann Payne

Ministerie van OCW

Jasja Pen

RPO

Danielle Philippa

Ministerie van BZK

Tijs Pijls

CINOP Publiek

Maarten Prinsen

Ministerie van BZK

Suzanne Raafs

Ministerie van LVVN

Jorrit Rosema

Bureau Architectenregister

Yuri Schutte

Ministerie van JenV

Peter Smet

Stimuleringsfonds voor de journalistiek

Marc Spierings

College voor Toetsen en Examens

Denis Vijgen

Verenigings- en Participatiefonds voor
primair onderwijs

Arnold Vonk

NVAO

Inge Vossenaar

Ministerie van OCW

John van der Vegt

College voor Toetsen en Examens

Hannie Vlug

SBB

Maurits de Vries

Ministerie van LVVN

Barbera Wolfensberger

Ministerie van OCW

Document Outline