There’s now also an English version of this post.

De hele korte versie: organisaties twijfelen vaak vele jaren over het uitbesteden van dingen, met name ICT. Gedurende die jaren vertrekken de goede ICT-mensen, want steeds je eigen bestaan moeten rechtvaardigen is rot. Op termijn gaat er dan weleens iets goed mis, en is de keuze daarna makkelijk: we kunnen en willen dit niet meer zelf doen. Maar door jaren te twijfelen heb je het daar zelf naar gemaakt. In dit stuk staat een lijstje criteria waarom je iets zelf zou willen blijven doen. Gebruik een dergelijk lijstje om snel een stevige keuze te maken: wat wel, wat niet. Werf, behoud en waardeer vervolgens een kleiner topteam ICT-mensen om je eigen dingen goed te doen, en om te helpen je uitbestedingspartners scherp te houden. Zo voorkom je dat je ooit het hart van je eigen organisatie moet uitbesteden, wat zelden goed afloopt. Maar bovenal: doe dit alles bewust en snel en maak er geen jaren durend drama van.

Recent kwam de club die “.NL” beheert in het nieuws door hun besluit zichzelf uit te besteden aan een Canadees en een Amerikaans bedrijf. Met een omzet van 20 miljoen euro per jaar gebruikten zij het argument dat ze te kleinschalig zijn om de techniek nog zelf verantwoord te kunnen doen. Ook de Tweede Kamer gebruikt dit argument om z’n email onder Amerikaans beheer te plaatsen.

Aankondiging van een van de twee uitbestedingen. Bron: Linkedin

Deze discussie speelt op een hoop plekken. Bedrijven en organisaties moeten regelmatig kiezen: doen we iets zelf of kopen we het in. De afgelopen 25 jaar heb ik dit overal zien gebeuren, en sprak ik veel met betrokken techneuten en management. Vandaar dat ik denk dat ik hier nog een nuttig stukje over kan schrijven.

Het is dus al even gaande. Zo hebben veel bedrijven eerst hun klantcontact zo ver mogelijk uitbesteed, om na jaren te ontdekken dat het fundamenteel heel lastig is om je klanten van buitenaf te helpen. De problemen zitten grotendeels binnen namelijk, of kunnen althans alleen van binnen opgelost worden. Inmiddels is men veelal in het midden uitgekomen - de helpdeskers zijn nog wel uitzendkrachten, maar organisatorisch hoort ‘support’ weer bij het moederbedrijf. Met AI krijgen we overigens vermoedelijk een nieuw rondje experimenteren hier.

Vroeger hadden bedrijven “koffiejuffrouwen”, monteurs, koks, schoonmakers en zelfs eigen drukkers in dienst. In 1999 bezat Casema, een voorloper van Ziggo, nog een eigen drukkerij. Dit zijn dingen die nu werkelijk overal uitbesteed zijn.

Op dit moment zit “IT” op veel plaatsen op de wip. Doen we het zelf, of beschouwen we het als de riolering: we bellen wel iemand als het stinkt. Voor beide houdingen is iets te zeggen. Als je het zelf doet heb je een stuk meer controle, maar krijg je ook vieze handen. En doe je het niet zelf dan moet je maar geloven wat je leverancier zegt. Want als je zelf geen expertise meer hebt is het lastig te weten of je ICT-partner goed bezig is. En zonder daadwerkelijk iets zelf in de lucht te houden behoud je ook moeilijk expertise (verderop meer hierover).

Bij de afweging iets zelf te doen spelen in ieder geval drie dingen:

• Hoe belangrijk is dit onderwerp nu voor mijn bedrijf?
• Gaat het om iets wat mijn toekomst bepaalt, kan ik nog innoveren?
• Hoe moeilijk is het om het zelf goed te doen?

Als voorbeeld, een groot advocatenkantoor met gevoelige klanten. Een advocatenkantoor staat of valt bij z’n vertrouwelijkheid. De communicatie moet daarom buitengewoon goed beschermd zijn. Maar, email is uiteindelijk niet wat het kantoor doet. Het product is juridisch advies, geen email-dienstverlening. Maar, als IT betere mogelijkheden biedt om samen met cliënten aan documenten te werken levert dat wel een concurrentievoordeel op. Verder, goed zelf email doen is uitdagend en vergt een team toegewijde systeembeheerders die lastig te vinden zijn.

Die laatste factor maakt dat het nu alleen voor een echt heel groot kantoor nog te doen is z’n eigen email te verzorgen, of misschien zelfs een platform te beheren om samen aan documenten te werken. Voor medium grote kantoren of kleiner is het op dit moment gewoon niet meer te doen en die kunnen daarom beter de beste partner zoeken (al valt dat nog niet mee). Overigens doet in de praktijk niemand het meer zelf, waardoor een advocatenkantoor dat (zeg) tegen Google wil procederen dat vaak via servers beheerd door Google zal moeten doen.

Een ander voorbeeld, de catering. Het is belangrijk dat de mensen die naar kantoor komen goed te eten en te drinken krijgen. Maar, het is niet iets waarmee bedrijven zich echt kunnen onderscheiden. Een hele goeie lunch levert maar een beperkt voordeel op (bij de werving bijvoorbeeld). Ondertussen is professioneel voedsel bereiden omgeven met bergen regels, certificeringen, inspecties, en stevige boetes als je het niet goed doet. Alle drie de criteria wijzen daarom op ‘beter uitbesteden’ voor alles behalve heel kleine bedrijven. Een andere uitzondering zijn restaurants, wiens rol het juist is om voedsel te bereiden. En dat brengt ons op de situatie die nu in het nieuws is.

SIDN beheert alle internetnamen die eindigen op .NL. Het goed beheren van die 6 miljoen namen is het bestaansrecht van het bedrijf. De .NL namen technisch in de lucht houden is de kerncompetentie van het doel van het bedrijf, en bepaalt ook de toekomst van de organisatie. Als men niet meegaat met de tijd verliest men mogelijk het exploitatierecht op .NL. Verder vergt het topmensen om een “landendomein” goed draaiend te houden. Maar, aangezien het ook de kerntaak van het bedrijf is, moet het lukken die mensen op te leiden of te kunnen vinden. Het is als techneut een grote eer om zoiets te mogen doen namelijk.

Kortom, alledrie de criteria wijzen op zelf blijven doen. Als .NL niet in staat is .NL te beheren is dat als een restaurant dat z’n maaltijden bij thuisbezorgd.nl inkoopt.

Voor sommige clubs, specifiek overheidsdiensten of ’nationale registers’ (zoals .NL), geldt nog een extra afweging. Zou je als land (of Europa) niet zeker willen weten dat je je eigen (overheids)communicatie of verkiezingen kan doen, ook zonder hulp van mensen op twee andere continenten? Een rapport in opdracht van de AIVD, gemaakt door Clingendael, verscheen vandaag en praat over deze situatie.

De keuze voor je laten maken

Iets zelf doen of niet is een heel grote keuze, en organisaties zwalken er (daarom?) vaak jaren over. Men neemt afscheid van kleine dingen waar de keuze niet zo zwaar lijkt. Maar men moddert door met grote dingen zonder er nog in te investeren. Er is nog eigen personeel met relevante vaardigheden, maar management & aandeelhouders twijfelen hardop of ze afscheid moeten nemen van deze mensen.

Dit verziekt de sfeer onder die professionals enorm, ze moeten zo steeds strijden voor hun eigen bestaansrecht. De (goeie) mensen die makkelijk kunnen vertrekken doen dat ondertussen, want er is niks leuks aan werken voor een werkgever die jou liever ziet gaan. Het werft ook heel moeilijk zo, want sollicitanten voelen dit makkelijk aan. En zittend personeel adviseert ook om er niet meer te komen werken.

Vervolgens gaan er af en toe dingen mis, niet geholpen door de verstoorde arbeidsverhoudingen, waarna de keuze vaak automatisch genomen wordt: we kunnen en willen dit niet meer, we besteden het uit.

Maar dat was geen vrij genomen keuze, men heeft het door gezwalk zo ver laten komen. Goeie keuzes neem je zelf, die laat je niet gebeuren naar aanleiding van zelfgeorganiseerde incidenten.

Een haalbare oplossing

Er zijn onderwerpen die echt niet heel relevant zijn voor de missie of het succes van de organisatie, en waarbij er ook een plan B mogelijk is. Vergelijk dit met de catering in de kantine. Je hoeft zelf niets te weten van HACCP om je catering goed geregeld te krijgen. Als je er niet uitkomt regelt iedereen maar een tijdje z’n eigen lunch of laat je bezorgen. Het is op korte termijn niet ‘mission critical’.

Voor IT is er een pittigere afweging. Die is vaak wel echt relevant voor de missie en de toekomst. Desondanks zijn er ook stukken IT die je best kwijt kan (payroll software, nieuwsbrieven versturen etc). Daarna blijft er een kern over van dingen die je expliciet wel tot je eigen winkel moet rekenen. Voor de .NL mensen is dat bijvoorbeeld de administratie van welke domeinnaam van wie is, het klantcontact en het daadwerkelijk in de lucht houden van .NL.

De essentie is om vroeg en duidelijk vast te stellen welke systemen je wilt behouden. Vroeger deed je IT-afdeling 20 dingen, en nu nog maar 3. Maar omdat deze harde kern van diensten zo belangrijk is moet je je resterende IT-talent zeer serieus nemen. Ze dragen namelijk de kern van wat je doet. En als je die kleinere club mensen een belangrijke plek in de organisatie geeft, dan zorgen ze ook goed voor 17 diensten die inmiddels uitbesteed zijn. Want in tegenstelling tot de kantine moet je een goed geïnformeerde klant zijn van je IT leveranciers. Anders gaat het alsnog mis, of krijg je minimaal enorm hoge rekeningen.

Een uitstekende situatie is dus een kleine IT-afdeling die een paar hele belangrijke dingen zelf in de lucht houdt, en daardoor echt hands-on blijft weten hoe dingen werken. Dit trekt ook goede mensen aan. En ondertussen kan die kleine IT-club je overige leveranciers goed aansturen en in bedwang houden.

Je overgebleven ICT-ers veranderen zo van lastposten naar waardevolle succesfactoren voor je bedrijf, betrokken bij alle belangrijke beslissingen.

Wat er meestal gebeurt

Het bovenstaande is misschien wel ideaal, maar het is lastig te bereiken. De overgang van “we proberen afscheid van onze IT-ers te nemen” naar “onze resterende IT-ers zijn goud waard” is bijna niet te doen. Want alle goede mensen zijn inmiddels afgevloeid, en we kunnen geen A-team meer formeren. Ook zijn de verhoudingen na jaren strijd over zelf doen of uitbesteden danig verziekt.

Dit komt onder andere doordat externe leveranciers hun diensten doorgaans niet proberen te slijten via goeie ICT-ers. In plaats daarvan wordt de directie bewerkt door verkopers met prachtige PowerPoints, die zo het hoger management van de organisatie laten polariseren tegen hun eigen computertalent.

Je hoeft overigens niet alles zelf te doen. Bron: Wikimedia

Je komt zo in een situatie waarbij iedereen met hart voor de IT-zaak vertrokken is, en je als werkgever ook heel onaantrekkelijk geworden bent voor mensen die wel dingen kunnen.

Hoe nu verder

Veel organisaties zitten nu aan einde van dit slagveld, en hebben al veel te veel uitbesteed. Ik heb over deze situatie eerder geschreven.

In het kort moet je je organisatie dan ombouwen tot een “meester-uitbesteder”, en dat kan op zich best, maar je moet dan je situatie volledig erkennen. Een goed voorbeeld is Odido (voorheen T-Mobile). Deze club is vrijwel geheel uitbesteed. Onlangs veranderden ze van naam en de directie gaf een wekendurende tour hoe belangrijk deze rebranding voor ze was en hoe ze dit allemaal voor elkaar gekregen hadden. Maar er was geen woord over de daadwerkelijke telecommunicatietechnologie die dit communicatiebedrijf levert. Het is ook niet belangrijk voor ze. Odido is een soort ‘hub’ waardoor allemaal externe leveranciers diensten slijten. Zelfs de meeste zendmasten zijn niet meer van Odido bijvoorbeeld.

Ik zou persoonlijk niet graag mijn bedrijf zo inrichten, maar als je het doet, doe het dan zoals Odido. Vol overtuiging goed worden in het outsourcen en verhuizen van diensten en jezelf vervolgens storten op marketing en sales. En terloops hopen dat je leveranciers het eens blijven met je toekomstvisie (🤞). Weet overigens dat meester-uitbesteder zijn nog steeds heel veel gekwalificeerd personeel vergt, en het is een hele strijd die te vinden en behouden. Want je techneuten moeten wel slim zijn, maar mogen grotendeels niet aan de knoppen zitten.

Als je organisatie nog in de uitbestedings-reis zit heb je meer opties. Zachte heelmeesters maken stinkende wonden, dus stevige besluiten zijn welkom. Maar weet ook dat het ontzettend moeilijk is. De push om alles maar uit te besteden (aan “de cloud” of aan concretere partijen) is enorm. Bijna niet te weerstaan. Partijen die echt beter zouden moeten weten runnen aanbestedingen om zelfs de meest cruciale dingen de deur uit te doen.

Als concreet voorbeeld, recent ontdekt door Joost Schellevis, de Tweede en Eerste Kamer hebben nu beide al hun email aan Microsoft gegeven. En maken dus via Microsoft-servers beleid over Microsoft, en communiceren over onze internationale verhoudingen via servers die direct toegankelijk zijn voor de Amerikaanse overheid. Succes daarmee!

Onder dit soort druk is het kennelijk moeilijk om nog rationele beslissingen te nemen, maar we moeten het toch proberen.

Samenvattend

Kies met goeie criteria (zie boven voor inspiratie) snel de diensten uit die echt cruciaal zijn voor de doelen en toekomst van je organisatie, en ga expliciet daar de beste mensen voor verzamelen om die zelf te doen. Dat vergt mogelijk veel hogere salarissen en een veel betere positie en waardering voor je resterend ICT personeel. Over de geselecteerde diensten moet voorlopig ook echt geen discussie meer zijn: die zijn van ons. En duw de rest vervolgens zo snel mogelijk weg, onder leiding van de mensen die zeker weten dat hun rol niet ter discussie staat. Die kunnen daarna heel goed helpen je leveranciers scherp te houden.

Door de keuze “wel/niet zelf” expliciet en snel te maken is het op tijd mogelijk de juiste mensen te werven, en zo een succes te maken van je overgang.

En zo voorkom je dat je op een dag tegen je klanten moet zeggen dat je ondanks een jaaromzet van 20 miljoen euro je niet meer staat bent je eigen kernverantwoordelijkheden uit te voeren.