Preview document (🔗 origineel)

---

33 047 Bestuur en bestuurlijke inrichting

Nr. 46 Brief van de minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties

Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal

Den Haag, 31 augustus 2026

Nederland staat voor een groot aantal opgaven. Zo moeten er doorbraken komen in het stikstofbeleid en op de woningmarkt en zijn er grote investeringen nodig in onze defensie en het klimaatbeleid. Tevens moeten we de zorg en sociale zekerheid betaalbaar en toegankelijk zien te houden en zijn er opgaven op het gebied van de jeugdzorg en maatschappelijke ondersteuning. Deze opgaven vragen om een slagvaardige overheid en een goede samenwerking binnen het Rijk, tussen de overheden en met maatschappelijke organisaties.

Begin 2023 is de ‘Actieagenda Sterk Bestuur’ gelanceerd. Een agenda die zich richt op de noodzakelijke investeringen in de interbestuurlijke verhoudingen, die bijdraagt aan een sterk en daadkrachtig decentraal bestuur waar inwoners zich in herkennen. Daarvoor is het noodzakelijk dat de overheid kan waarmaken wat ze belooft met beleid dat uitvoerbaar is en bijdraagt aan vertrouwen. De Actieagenda Sterk Bestuur wil daar een actieve bijdrage aan leveren. De afgelopen jaren zijn er jaarlijkse voortgangsrapportages aan uw Kamer verzonden. De actieagenda van vorig jaar had meer expliciet aandacht voor een overheid die de leefwereld van inwoners als vertrekpunt van denken en handelen neemt. Dit is onder de ‘Actieagenda Goed Bestuur’ (hierna: Actieagenda) gebracht. Ik bouw hier graag verder op door.

In mijn beleidsbrief van 24 april jl. heb ik drie prioriteiten van dit kabinet uiteengezet: een weerbare democratische rechtsstaat, sterke en vitale regio’s, en een goed en slagvaardig bestuur.¹ Zoals ik in de brief van 2 juli jl. mijn inzet voor een weerbare democratische rechtsstaat uiteen heb gezet,² zet ik in deze brief mijn inzet voor een goed en slagvaardig bestuur verder uiteen. Daarbij zet ik in op goede interbestuurlijke samenwerking (paragraaf 1) en op een passende verdeling van taken en bevoegdheden, een goede uitvoerbaarheid en een balans tussen bestuurlijke en financiële verantwoordelijkheden op decentrale taken (paragraaf 2). Er moet duidelijkheid komen over de plek van de regio in ons openbaar bestuur (paragraaf 3). En zet ik in op versterking van de slagkracht van bestuur en de lokale democratie (paragraaf 4).³

1. Samenwerking als gezamenlijke opdracht

Goede relaties en samenwerking tussen overheden, vanuit een onderkende gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de grote opgaven in dit land, zijn essentieel voor een slagvaardig en effectief opereren. Het investeren in versterking van het samen optrekken staat in deze agenda dan ook niet voor niets centraal. De afgelopen jaren is de samenwerking tussen het Rijk en de medeoverheden soms moeizaam geweest. Daarom zie ik het als mijn opdracht om te investeren in deze relatie. Het kabinet geeft uitvoering aan de bouwstenen en adviezen in het rapport ‘Samen bouwen aan resultaten’ van de Studiegroep Interbestuurlijke Verhoudingen (hierna: de Studiegroep).⁴ Zoals de Studiegroep benadrukt vraagt goede samenwerking tussen overheden om heldere afspraken over rollen, verantwoordelijkheden en randvoorwaarden voor uitvoering. De adviezen over houding, cultuur en werkwijze zijn hierbij in het bijzonder van belang.⁵

Ik vind het belangrijk om te investeren in het overleg tussen Rijk en medeoverheden. In het Overhedenoverleg, onder voorzitterschap van de minister-president, staat het gesprek tussen een brede afvaardiging van het kabinet en de medeoverheden centraal. Uitgangspunt bij dit overleg is dat, zoveel mogelijk vooraf, goede afspraken worden gemaakt over het in gezamenlijkheid oppakken van de grote opgaven, inclusief de vraag wat dat van wie vraagt. Met in het bijzonder aandacht voor de vraag of er in geval van nieuwe taken voldoende balans is tussen de (stapeling van) taken en de mogelijkheden en middelen van decentrale overheden. Het Overhedenoverleg kan ook, indien nodig, tijdens de uitvoering van taken als escalatietafel fungeren. Het is belangrijk dat elk van de deelnemers verantwoordelijkheid neemt voor agendering, mocht daartoe aanleiding zijn. Het Overhedenoverleg treedt niet in de plaats van de bestuurlijke overleggen van de verantwoordelijke bewindspersoon met medeoverheden. Vorig jaar is fors geïnvesteerd in het revitaliseren van het Overhedenoverleg. Door dit kabinet is deze lijn voortgezet en ook het Bestuurlijke Overleg Interbestuurlijke Verhoudingen (BO IBV) opnieuw ingericht. Daarbij is de afspraak gemaakt om elkaar ten minste twee keer jaar te spreken over de spelregels, randvoorwaarden en versterking van de samenwerking: domein overstijgend, structureel en met oog voor de gezamenlijke verantwoordelijkheid voor maatschappelijke opgaven.

Structureel overleg tussen de verschillende bestuurslagen is vooral belangrijk op momenten waarop de uitvoeringspraktijk hiertoe aanleiding geeft. Het met elkaar inzicht bieden in de resultaten op opgaven is hierbij van groot belang. Dit biedt duidelijkheid en stabiliteit, zodat iedere bestuurslaag zijn rol goed kan vervullen. Steeds meer opgaven doorsnijden de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van meerdere overheden. De verschillende overheden hebben elkaar nodig om dan tot een effectieve aanpak te komen. Dat levert soms ook sturingsvraagstukken op. Ook dit kabinet zoekt naar manieren om meer regie te voeren op opgaven waar deels ook het decentrale bestuur voor aan de lat staat.

Daartoe is het kabinet met provincies, waterschappen en gemeenten in gesprek om dit najaar tot een samenwerkingsagenda te komen die richtinggevend is voor de interbestuurlijke samenwerking. In het Overhedenoverleg van 13 april jl. hebben medeoverheden en het Rijk afspraken gemaakt over de contouren van deze samenwerkingsagenda en zijn werkafspraken gemaakt over de gezamenlijke inzet om hiertoe te komen. Deze agenda heeft de gezamenlijke verantwoordelijkheid van alle overheden voor de maatschappelijke opgaven als uitgangspunt en vormt het leidende kader voor de samenwerking. Het gaat hierbij om het sociaal en fysiek domein en op het gebied van bestuur en veiligheid, economie en de regionale uitwerking daarvan. Dit in nauwe samenhang met de ministeriële taskforces. Met de samenwerkingsagenda wordt ook ingezet op meer en beter gezamenlijk sturen als Rijk en medeoverheden op de gezamenlijke opgaven. De opvolging van de adviezen van de Studiegroep zal hier onderdeel van uitmaken. Een interbestuurlijk schrijfteam borgt dat de inbreng zowel interbestuurlijk als interdepartementaal tot stand komt.

Enkele andere aanbevelingen van de Studiegroep zijn al overgenomen. Zo is in het constituerend beraad afgesproken de Code Interbestuurlijke Verhoudingen als uitgangspunt te hanteren en is in de Voorjaarsnota een passage opgenomen over de (financiële) onderbouwing en dekking van voorstellen van het Rijk waarin een beroep wordt gedaan op medeoverheden. Daarnaast zal ik opvolging geven aan de aanbeveling over medeondertekening van de minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK). In de Actieagenda van 2023 is aangegeven dat de minister van BZK wetgeving die medeoverheden raakt medeondertekent als sprake is van afwijking van de uitgangspunten die we hanteren bij decentralisaties (zoals verplichte bovengemeentelijke samenwerking) of als sprake is van taken met grote impact op gemeenten en provincies. Dit kabinet zet deze beleidslijn voort.

2. Opgavegericht aan de slag

Binnen de aanpak en beleids- en uitvoeringspraktijk van maatschappelijke opgaven krijgt het openbaar bestuur vorm en inhoud. Vanuit de Actieagenda is daarom gekozen voor een opgavegerichte benadering bij het werken aan goed bestuur. We kijken aan de voorkant van beleid en wetgeving naar een passende toedeling van taken en bevoegdheden, een goede uitvoerbaarheid en een balans tussen bestuurlijke en financiële verantwoordelijkheden. Maar ook op het geheel aan taken en bevoegdheden voor decentrale overheden wordt gekeken naar de balans tussen uitvoerbaarheid, ambities en mogelijkheden.

2.1. Passende verdeling van taken en bevoegdheden en goede uitvoerbaarheid van decentraal beleid

Vlak voor de zomer heb ik uw Kamer het Beleidskader decentraal en gedeconcentreerd bestuur aangeboden.⁶ Dit beleidskader dient als afwegingskader voor het Rijk, waarmee aan het begin van het wetgevingsproces goed kan worden bekeken bij welk bestuurslichaam nieuwe wettelijke taken het beste passen. Daarnaast maakt de Uitvoerbaarheidstoets Decentrale Overheden (UDO) sinds 2023 onderdeel van het Beleidskompas; de centrale werkwijze voor het maken van beleid en wetgeving bij de Rijksoverheid.⁷ Als vanuit het Beleidskader decentraal en gedeconcentreerd bestuur wordt besloten dat een taak bij één van de medeoverheden past, dient standaard de UDO uit te worden gevoerd. De UDO wordt toegepast bij nieuwe of gewijzigde taken of beleid, die gevolgen hebben voor medeoverheden, vanaf de start van de beleidsvorming. Door deze werkwijze wordt vroegtijdig inzicht verkregen in de uitvoerbaarheid, financiële gevolgen en organisatorische impact van beleid. Ook biedt de UDO gelegenheid het regionale perspectief te betrekken. Dit draagt bij aan realistische afspraken, betere beleidsuitvoering en een evenwichtige samenwerking tussen de bestuurslagen.

Sinds de inwerkingtreding van de UDO is deze in toenemende mate onderdeel van het wetgevings- en/of beleidsvormingsproces en worden medeoverheden vaker en eerder door departementen betrokken die beleid maken dat hen raakt. Vanuit de Actieagenda is mijn departement ook steeds vaker en nauwer aan de voorkant betrokken bij nieuw beleid. Zo is BZK bijvoorbeeld vanaf een vroeg stadium betrokken bij het Nationaal Programma Armoede en Schulden om de gevolgen voor gemeenten en de uitvoerbaarheid van het beleid in kaart te brengen. Maar ook op relatief nieuwe thema’s waar interbestuurlijk moet worden samengewerkt, maak ik mij hard voor een goede betrokkenheid van medeoverheden aan de voorkant van beleid en wetgeving, zoals bij de Wet op de defensiegereedheid en de Wet op de veiligheidsregio’s. Dezelfde adviserende rol over bestuurlijke en financiële randvoorwaarden heeft het ministerie van Infrastructuur en Waterstaat en de staatssecretaris van BZK als het gaat om UDO-trajecten die zien op respectievelijk de waterschappen en de openbare lichamen Bonaire, Sint Eustatius en Saba. De staatssecretaris van BZK heeft daarnaast een Agenda Goed Bestuur Caribisch Nederland, waarover uw Kamer in het najaar over de voortgang wordt geïnformeerd.⁸

De goede toepassing van het Beleidskader decentraal en gedeconcentreerd bestuur en de UDO blijft een belangrijk aandachtspunt. De komende periode zal mijn departement dit actief onder de aandacht brengen bij de verschillende onderdelen van de Rijksoverheid. In het verlengde van het beleidskader is een afwegingskader voor burgemeestersbevoegdheden in voorbereiding. Dat afwegingskader zal behulpzaam zijn bij de keuze bevoegdheden eventueel toe te kennen aan burgemeesters. Een goede afweging is in voorkomende gevallen onder meer van belang om het burgemeestersambt in balans te houden. Dit afwegingskader zal naar verwachting in de tweede helft van 2026 aan uw Kamer worden gezonden.

Ook werk ik aan het verder ontwikkelen van de UDO. Een betere weergave in de memorie van toelichting bij wetsvoorstellen (of in andere documenten, indien geen sprake is van wet- of regelgeving) van het doorlopen UDO-proces en de uitkomsten daarvan is een belangrijk aandachtspunt voor een goede toepassing van de UDO. In gesprekken met departementen en koepels brengt het ministerie van BZK het belang van een zorgvuldige weergave van proces en uitkomsten van de UDO onder de aandacht. Dit is ook een aandachtspunt voor de inzet van het ministerie van Infrastructuur en Waterstaat wanneer het de waterschappen betreft. Ter ondersteuning wordt er gewerkt aan het delen van goede voorbeelden voor wie met de UDO aan de slag gaat. Het goed toepassen van de UDO vergt een verandering in werkwijze, die continu aandacht en inzet vraagt van zowel departementen als (koepels van) medeoverheden. Momenteel wordt aan de hand van een onderzoeksmodel voor de evaluatie van de UDO gewerkt aan een ‘nulmeting’ voor de UDO.⁹ Naast verbetersuggesties legt deze meting de basis voor een uit te voeren evaluatie van de UDO rond 2030. Ik verwacht uw Kamer over de uitkomsten in het eerste kwartaal van 2027 te kunnen informeren.

2.2. Betere balans tussen bestuurlijke en financiële verantwoordelijkheden op decentrale taken

Wanneer een taak bij decentrale overheden wordt belegd, zet ik mij naast een goede uitvoerbaarheid ook in voor een passend bestuurlijk-financieel arrangement. Dat wil zeggen dat de taak, de zeggenschap over deze taak en de bevoegdheden en middelen die nodig zijn om de taak goed uit te kunnen voeren met elkaar in verhouding zijn. Ook voor bestaande taken is behoud of herstel van balans van belang.

Op een aantal taken die gemeenten in het sociaal domein uitoefenen is een disbalans in het bestuurlijk-financieel arrangement geconstateerd. Vanuit de Actieagenda is mijn departement daarom nauw betrokken bij de herijking van stelsels met een mogelijke disbalans. Een voorbeeld is te vinden op het gebied van de jeugdzorg. Gemeenten blijken in beperkte mate zeggenschap over deze taken te ervaren en hebben onvoldoende grip op de uitgaven, terwijl zij grotendeels de financiële risico’s dragen. Binnen de Hervormingsagenda Jeugd is aandacht voor de scheefgroei die is ontstaan in het bestuurlijk-financieel arrangement. Mijn departement is daarom vroegtijdig betrokken bij het wetsvoorstel reikwijdte, om de sturingsmogelijkheden van gemeenten en daarmee de beheersbaarheid te verbeteren, het wetsvoorstel met betrekking tot de eigen bijdrage regeling en het nadenken over een beter passend bekostigingsmodel. Het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport heeft in een vroegtijdig stadium van deze wetgevingsprocessen aandacht voor de UDO. Ook kijk ik vanuit mijn stelselverantwoordelijkheid voor zelfstandige bestuursorganen mee op de afspraak om de inkoop van vormen van gespecialiseerde jeugdzorg te vereenvoudigen en landelijk te standaardiseren.

Naast de disbalans binnen de jeugdzorg staan door maatschappelijke en demografische ontwikkelingen de financiële houdbaarheid, kwaliteit en toegang van het sociaal domein breed onder druk. Het is nodig dat het Rijk en gemeenten toewerken naar een ‘nieuw’ sociaal domein waarin wordt ingezet op preventie, integraal werken, versterking van de lokale gemeenschap en beperking van de inzet van meer gespecialiseerde zorg. Gemeenten spelen hierbij een cruciale rol. Als minister van BZK draag ik verantwoordelijkheid voor het functioneren van gemeenten in dit stelsel en kijk ik hoe we de positie van gemeenten kunnen versterken in relatie tot partijen die zich richten op de zorg en ondersteuning van kwetsbare inwoners.

Het kabinet kijkt naast passende bestuurlijk-financieel arrangementen op afzonderlijke taken en beleidsvelden ook naar de balans in de optelsom. Decentrale overheden ervaren in de praktijk dat hun beleidsruimte onder druk staat door de groei van naar hun aard uitvoerende taken. De Raad voor het Openbaar Bestuur (ROB) stelde in haar rapporten 'Afrekenen met disbalans' en 'Meters maken met medebewind' al dat er een disbalans is ontstaan tussen (medebewinds-)taken, bevoegdheden en middelen van medeoverheden, en dat verbetering van inzicht hierin gewenst is. De bredere vraag over hoe autonomie van medeoverheden en de noodzaak voor verbetering van inzicht in taken zich tot elkaar verhouden vormt een belangrijk onderdeel van de dit voorjaar gestarte verkenning naar monitoring om het gesprek over balans op bestaande taken te kunnen voeren.¹⁰ Doel is om het inzicht in balans en het overzicht van het takenpakket van gemeenten en provincies te verbeteren. Vanuit de verkenning zullen concrete voorstellen worden gedaan hoe de balans op bestaande taken geborgd kan blijven en hoe daaruit voortvloeiend een oordeel kan worden geveld over de omvang van het Gemeente- en Provinciefonds in relatie tot het takenpakket en de autonome ruimte van medeoverheden. Ik zal uw Kamer binnen enkele weken over de verkenning informeren.

Tot slot werk ik aan een passend instrumentarium in relatie tot de medebewindstaken van gemeenten en provincies en (de bekostiging van) regionale opgaven. Naast het doorlopend onderhouden van bestaande financiële en bestuurlijke arrangementen, wordt ook gewerkt aan het ontwikkelen van nieuwe. Op 6 juli jl. is het wetsvoorstel ‘Uitkeringsstelsel financiële verhoudingen’ ingediend bij de Tweede Kamer.¹¹ Met dit wetsvoorstel wordt het uitkeringsstelsel aangepast om maatschappelijke opgaven van Rijk en medeoverheden gezamenlijk beter te kunnen oppakken door introductie van een nieuwe uitkeringsvorm; de Bijzondere Fondsuitkering (BFU) en inzet op vermindering, uniformering en vereenvoudiging van specifieke uitkeringen om de lasten te verminderen, voor zowel het Rijk als medeoverheden.

3. Oog voor kansen en keerzijden van de regio

Maatschappelijke opgaven komen vaak samen op regionaal niveau. ‘De regio’ wordt steeds belangrijker als plek waar maatschappelijke, economische en bestuurlijke actoren samenkomen rond maatschappelijke opgaven die de werkgebieden, taken en bevoegdheden van individuele overheden overstijgen. Op regionaal niveau samenwerken kan een manier zijn om los te komen van de schurende en negatieve effecten van sectorale stelsels en bestuurlijke structuren om vanuit een integrale blik samen te werken aan maatschappelijke opgaven. Daarnaast speelt het dagelijks leven van inwoners zich vaak op regionaal niveau af. Voorzieningen zoals theaters, maar ook scholen, werkgelegenheid en zorgaanbieders, zijn doorgaans van betekenis voor een gebied dat de gemeentegrenzen overstijgt.

Het kabinet zet op verschillende manieren in op de versterking van regio’s en samenwerking met regio’s, bijvoorbeeld via het Nationaal Programma Vitale Regio’s (NPVR), het Nationaal Programma Leefbaarheid en Veiligheid (NPLV), Regio Deals en de gebiedsgerichte aanpak binnen de NOVEX. Daarnaast heb ik in mijn brief van 1 juli jl. uiteengezet hoe ik invulling wil geven aan de passage uit het coalitieakkoord over het maken van strategische agenda’s met de regio’s.¹² Mijn streven is een werkwijze te ontwikkelen waarmee regio en Rijk als gelijkwaardige partners strategische kansen goed weten te benutten. Eind 2026 zal uw Kamer hierover nader geïnformeerd worden.

Regionale samenwerking heeft echter ook beperkingen en keerzijden. Er moet meer ruimte zijn voor reflectie op zowel de kansen als de risico’s en keerzijden van regionale samenwerking. Naast de hierboven beschreven inzet werk ik daarom parallel aan een visie op regionale samenwerking. Ik ben mij er namelijk van bewust dat ikzelf – maar ook andere departementen – op verschillende manieren de trend van regionalisering stimuleer, terwijl we de consequenties hiervan nog onvoldoende hebben doordacht. De regio is een plek waar wordt samengewerkt, maar we verwachten steeds meer dat de regio functioneert met dezelfde slagkracht en democratische legitimiteit als een ‘klassieke’ bestuurslaag. Door regionalisering verandert de rol van gemeenten en provincies in het openbaar bestuur, maar ook het samenspel tussen decentrale overheden en het Rijk, zonder dat we hier bewuste keuzes in hebben gemaakt.

Daarom werk ik aan een rijksbrede visie op de rol van regio’s en regionale samenwerking. Deze visie moet richting geven aan de plaats van de regio in het openbaar bestuur en aan de wijze waarop regie kan worden gevoerd op regionalisering. Dit gebeurt in samenwerking met andere departementen, gemeenten, provincies, regio’s en deskundigen uit de wetenschap en praktijk. De visie gaat in op de rol van regionale samenwerking en de bestuurlijke en democratische randvoorwaarden die daarbij horen. Zoals ik uw Kamer heb toegezegd, wordt hierin ook ingegaan op de veranderende positie van gemeenten en provincies en op wat regionalisering betekent voor de bestuurs- en uitvoeringskracht en de schaalgrootte van gemeenten. Ook wil ik, bij voorkeur via een experimentele pilot, onderzoeken wat het concept ‘taakdifferentiatie’ hierin kan betekenen. Eind 2026 stuur ik uw Kamer de visie op regionale samenwerking. Hierbij zal ik ook reflecteren op de rol van het Rijk ten opzichte van de regio en in hoeverre deze rol herijkt dient te worden. De visie gaat vergezeld van een plan van aanpak om in 2027 te komen tot de benodigde beleidsmaatregelen en het instrumentarium voor meer regie op regionalisering.

4. Versterken van de slagkracht van bestuur en de lokale democratie

Onze democratische rechtsstaat is een groot goed waarbinnen het lokaal bestuur een cruciale rol vervult. Goed functionerende lokale bestuurders en volksvertegenwoordigers dragen bij aan het vertrouwen dat de burger in de overheid heeft, het is immers de overheid die het dichtst bij de burger staat. Het kan hierdoor goed inspelen op lokale vraagstukken, waardoor beleidskeuzes voor burgers herkenbaar zijn. Het is eveneens de laag waarop de democratische rechtsstaat het meest voelbaar en concreet wordt door onder andere de mate van betrokkenheid in besluitvorming, de kwaliteit van publieke diensten en de manier waarop burgers hun rechten kunnen uitoefenen.

Dit vraagt dat het lokale bestuur ook voldoende slagkrachtig is. Vanuit de Actieagenda wil ik niet alleen samen aan de slag met het oplossen van maatschappelijke vraagstukken, maar ook samen inzetten op het vergroten van de slagkracht van bestuur. Naast slagkracht is ook de democratische inbedding van het bestuur van belang. Nederland is een representatieve democratie waar burgers hun eigen lokale volksvertegenwoordigers kiezen die namens hen beleidskeuzes maken en het bestuur controleren. Het kabinet staat voor een sterke lokale democratie waarin bestuurders en volksvertegenwoordigers dicht bij de burger staan. Daarom werk ik ook aan versterking van de rol(bewustzijn) en professionalisering van bestuurders en lokale volksvertegenwoordigers en hun ondersteuning.

4.1. Slagkracht van het lokaal bestuur

Het vraagstuk van slagkracht wordt steeds prominenter. Er ligt een stapeling van opgaven bij gemeenten, die vaak complex zijn en binnen een breed veld met andere spelers. De verschillen tussen gemeenten zijn hierin groot. Bijzondere aandacht heb ik voor de slagkracht van kleine(re) gemeenten. Alhoewel schaalgrootte niet direct iets zegt over de slagkracht van een gemeente, is de balans tussen ambities, taken, middelen en uitvoeringskracht voor kleine(re) gemeenten vaak verder zoek. Om beter zicht te krijgen op de specifieke problematiek ga ik met gemeenten en provincies in overleg over de mogelijkheden om het nodige gesprek hierover te ondersteunen. Ook kijk ik daarbij hoe landelijk meer inzicht is te verkrijgen in de bestuurskracht van het lokale bestuur.

In het verlengde hiervan, zie ik een toename in het aantal gemeenten dat zich oriënteert op de eigen bestuurlijke toekomst en hierbij intensievere samenwerking of een bestuurlijke fusie overweegt. Tijdens de parlementaire behandeling van recente herindelingswetsvoorstellen constateerde ik dat het criterium ‘draagvlak’ en daaronder specifiek het deelcriterium ‘maatschappelijk draagvlak’ aan gewicht heeft gewonnen. De wijze waarop dit wordt vastgesteld is ook steeds vaker onderwerp van gesprek, terwijl dit conform het Beleidskader gemeentelijke herindelingen uit 2018 aan gemeenten zelf is om hier invulling aan te geven.¹³ Tegen deze achtergrond zal ik de Wet algemene regels herindeling (Wet arhi) en het Beleidskader gemeentelijke herindelingen tegen het licht houden en bij provincies, gemeenten en andere belanghebbenden het net van geleerde lessen ophalen. Ik zal daarbij verkennen of er betere manieren of andere vormen van raadpleging zijn om maatschappelijk draagvlak bij herindelingen vast te stellen of dat hier meer richting aan gegeven moet worden. Ook kijk ik naar de verschillende fases in aanloop naar een herindeling in relatie tot tussentijdse gemeenteraadsverkiezingen. Hiermee geef ik opvolging aan Motie-Flach.¹⁴ Ik zal de uitkomsten eind 2026 met uw Kamer delen.

4.2. Democratische inbedding en ondersteuning

Goed bestuur gaat over het functioneren van instituties, maar vooral over de mensen die dat bestuur vormen. Daarom is het belangrijk om te investeren in zowel de positie van gemeenteraden, het rolbewustzijn van raadsleden alsook de professionalisering van hun ondersteuning. Een sterke lokale democratie waarin bestuurders en volksvertegenwoordigers dichtbij de burger staan, betekent ook dat zij hun ambt vrij en zonder oneigenlijke druk moeten uitoefenen. Als zij bedreigd of geïntimideerd worden, raakt dit aan de kwaliteit van het openbaar bestuur en onze democratie. Dat is waarom blijvende inzet op het programma weerbaar bestuur noodzakelijk is. Dit najaar zal ik uw Kamer informeren over de voortgang van dit programma.

In het najaar zal ik met een voortgangsbrief komen over de beleidsinzet met betrekking tot een Waardevol politiek ambt, waarover mijn ambtsvoorganger uw Kamer vorig jaar heeft geïnformeerd. Hierin zal ook een kabinetsreactie op het ARPA advies ‘Een gewaardeerd ambt’ worden opgenomen .¹⁵ Hier beperk ik me tot de ondersteuners van de politieke ambtsdragers en hoe ik hen vanuit de Actieagenda in hun belangrijke werk ondersteun. Om gemeenteraden en hun leden te positioneren en te equiperen heb ik de afgelopen periode geïnvesteerd in de positie van politieke ambtsdragers en hun ondersteuning, mede door de griffie, lokale rekenkamer en ombudsfunctie te versterken. Zo loopt er momenteel een onderzoek om meer inzicht te krijgen in de beschikbare middelen waarover griffies, rekenkamers en fractieondersteuning beschikken.¹⁶ In september vindt de laatste uitvraag plaats, waarna begin 2027 uw Kamer geïnformeerd zal worden over de resultaten. Op basis van dat onderzoek zal samen met het decentraal bestuur en de beroeps- en belangenverenigingen bekeken worden hoe die budgetten zich verhouden tot een goede uitoefening van de raadsondersteuning.¹⁷ In de voortgangsrapportage van 2027 zullen de eerste bevindingen van dit traject opgenomen worden. Ook heb ik naar aanleiding van signalen uit de praktijk onderzoek laten doen naar mogelijkheden om de gemeenschappelijke rekenkamers beter toepasbaar te maken voor de lokale praktijk.¹⁸ De vorm van een gemeenschappelijke rekenkamer wordt als zwaar ervaren, waardoor het minder vaak wordt gebruikt dan wettelijk beoogd. Ik ga over de aanbevelingen uit dit onderzoek in gesprek met de praktijk en zal uw Kamer over de uitkomsten informeren.

Daarnaast zijn met financiële ondersteuning van mijn ministerie het afgelopen jaar namens de Vereniging van Rekenkamers en Vereniging van Griffiers twee taskforces actief geweest. De eerste taskforce biedt ondersteuning aan rekenkamers waar vraagstukken spelen omtrent de relatie met de raad, griffie, college en het ambtelijk apparaat. Een goede relatie is immers noodzakelijk om impact te creëren. De andere taskforce ondersteunt kleine griffies (3fte of minder) bij het zoeken naar mogelijkheden om de volksvertegenwoordiging beter in positie te brengen. Hierbij kan met name het vraagstuk worden onderzocht wat een ‘toereikende griffie’ is. Ook werk ik in het project Democratie Dichtbij aan het verbeteren van de doorzoekbaarheid en vindbaarheid van raads- en stateninformatie. Dit draagt bij aan de ondersteuning van het werk van de griffier en aan de toegankelijkheid van de informatie voor raadsleden en het publiek. Eind mei is hiervoor door ICTU een haalbaarheidsonderzoek gepubliceerd en momenteel werk ik aan de uitvoering van de in dat rapport geformuleerde adviezen samen met de Vereniging van Nederlandse Gemeenten, de Vereniging van Griffiers en een aantal gemeenten en provincies. Ik zal uw Kamer medio 2027 informeren over de voortgang van dit project.

Tot slot bezie ik hoe de lokale ombudsfunctie het beste kan worden ondersteund. Deze vervult immers een belangrijke rol in de betrouwbaarheid van het lokaal bestuur, door onder andere actief bij te dragen aan verbeteringen van beleid en uitvoering. Het afgelopen jaar is een afvaardiging van lokale ombudsmannen aan de slag gegaan met de totstandkoming van een samenwerkingsverband. Dit heeft in juni jl. geleid tot de oprichting van de Vereniging van Lokale Ombudsmannen en Ombudscommissies. Ik ben voornemens om hieraan het komende jaar middelen beschikbaar te stellen. Daarnaast ga ik het komende jaar de mogelijkheden onderzoeken voor het oprichten van een centraal klachtenloket dat de ingediende klachten naar de juiste instantie doorverwijst. In de voortgangsbrief van 2027 zal uw Kamer hierover nader worden geïnformeerd.

Tot slot

In deze voortgangsbrief over de Actieagenda Goed Bestuur heb ik mijn inzet voor komend jaar geschetst. Met deze inzet werkt het kabinet, samen met medeoverheden en maatschappelijke partners, verder aan een bestuurspraktijk die opgaven effectief weet te verbinden aan een sterke democratische rechtsstaat. De komende periode staat in het teken van het versterken van de samenwerking tussen overheden, het waarborgen van uitvoerbaarheid en het vergroten van de slagkracht van het lokaal bestuur. Daarmee blijft de Actieagenda Goed Bestuur richting geven aan een overheid die betrouwbaar, slagvaardig en dichtbij inwoners opereert.

De komende periode richt ik mij op het verder uitwerken en implementeren van de genomen maatregelen. Ik zal uw Kamer over de voortgang en de resultaten van de verschillende trajecten rond de zomer van 2027 informeren.

De minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties,

P.E. Heerma

---

1. Kamerstuk II 2025-2026, 36 800 VII, nr. 97↩︎

2. Kamerstukken II 2025-2026, 29 279, nr. 1063.↩︎

3. Waar in deze brief wordt gesproken over lokale democratie, decentrale overheden, decentraal bestuur of medeoverheden, worden tenzij expliciet anders aangegeven gemeenten en provincies bedoeld.↩︎

4. Bijlage bij Kamerstukken II 2025-2026, 29 362, nr. 391. Studiegroep Interbestuurlijke Verhoudingen (2025), Samen bouwen aan resultaten.↩︎

5. Kamerstukken II 2025-2026, 29362, nr. 391.↩︎

6. Kamerstukken II 2025-2026, 33 047, nr. 45.↩︎

7. Handleiding Uitvoerbaarheidstoets Decentrale Overheden (2023), bijlage bij Kamerstukken II 2022-2023, 33 047, nr. 25.↩︎

8. Kamerstukken 2025/2026, 36 600 IV, nr. 73.↩︎

9. KWINK Onderzoeksmodel Uitvoerbaarheidstoets Decentrale Overheden (zie bijlage bij deze brief).↩︎

10. Kamerstukken II 2025-2026, 33 047, nr. 43.↩︎

11. Kamerstukken II 2025-2026, 36 988, nr. 2.↩︎

12. Kamerstukken II 2025-2026, 29 697, nr. 186.↩︎

13. Kamerstukken II 2018-2019, 28 750, nr. 75.↩︎

14. Kamerstukken II 2025-2026, 36 865, nr. 21.↩︎

15. Kamerstukken II 2025-2026, 28 479, nr. 98. Advies herijking arbeidsvoorwaarden politieke ambtsdragers (2026), Een gewaardeerd ambt.↩︎

16. Tussentijdse resultaten van het onderzoek zijn te raadplegen, via Dashboard ondersteuning decentraal bestuur↩︎

17. Onder raadsondersteuning wordt in het kader van dit onderzoek gedoeld op rekenkamer, griffie, fractieondersteuning en enquêterecht.↩︎

18. Het rapport is te raadplegen, via Gemeenschappelijke rekenkamers nader bekeken↩︎